Продолжаем искать ответы на вопрос, что нужно для того, чтобы создать успешную клиентоориентированную компанию в России. Ранним утром беседуем с Евгением Дёминым, основателем и главой компании SPLAT, знаменитого производителя зубных паст.
О важности прямой связи с покупателями, о том, как превратить клиентов в своих союзников и партнеров, о силе команды и о том, как 1300 сотрудников могут стать амбассадорами бренда – обо всем этом в интервью Евгения профессору австралийского университета NSW Линдену Брауну.
О важности прямой связи с покупателями, о том, как превратить клиентов в своих союзников и партнеров, о силе команды и о том, как 1300 сотрудников могут стать амбассадорами бренда – обо всем этом в интервью Евгения профессору австралийского университета NSW Линдену Брауну.
Линден Браун:
Евгений, расскажите, пожалуйста, что для Вас означает клиентоориентированность?
Евгений Дёмин:
Наша компания работает на исключительно конкурентном FMCG рынке – мы производим и продаем зубную пасту. У покупателя есть миллион вариантов выбора. Хорошо понимая это,
уже в момент основания компании мы пообещали себе,
что будем делать принципиально другой, особенный продукт
и создавать особенную компанию.
Раньше, в начале нулевых, рынок выглядел иначе — не существовало социальных сетей, не работал принцип прозрачности, а обратная связь от клиента не считалась чем-то жизненно необходимым. Производители были уверены, что они лучше знают, что и как они должны производить, а дальше их задача заключалась в том, чтобы заставить клиентов купить то, что они произвели, с помощью рекламы.
Мы были маленькой компанией, стартапом, в котором работало несколько десятков человек, и понимали, что нуждаемся в друзьях, помощниках и в экспертизе снаружи. И тогда мы решили: «Почему бы нам не построить общение таким образом, чтобы все, для кого мы трудимся, из клиентов превратились бы в наших партнеров и даже сотрудников».
Однажды я заметил, насколько мы внутри компании заточены на то, чтобы сделать превосходный продукт и насколько мало об этом знают покупатели. Тогда я принял решение, что вместо стандартных инструкций в упаковки с зубной пастой будут вложены личные письма, в которых мы будем рассказывать о том, для чего, зачем и исходя из каких ценностей мы работаем.
Мы были маленькой компанией, стартапом, в котором работало несколько десятков человек, и понимали, что нуждаемся в друзьях, помощниках и в экспертизе снаружи. И тогда мы решили: «Почему бы нам не построить общение таким образом, чтобы все, для кого мы трудимся, из клиентов превратились бы в наших партнеров и даже сотрудников».
Однажды я заметил, насколько мы внутри компании заточены на то, чтобы сделать превосходный продукт и насколько мало об этом знают покупатели. Тогда я принял решение, что вместо стандартных инструкций в упаковки с зубной пастой будут вложены личные письма, в которых мы будем рассказывать о том, для чего, зачем и исходя из каких ценностей мы работаем.
Это была своего рода бумажная форма блога, которая позволяла мне, с одной стороны, поделиться тем, что по-настоящему важно для компании, а с другой стороны – получать оперативную и качественную обратную связь от клиентов. В каждом письме, начиная с самого первого, есть мой персональный электронный адрес. Я лично отвечаю на все письма покупателей. Считаю, что это одна из основных задач CEO – понимать, как и что думают люди, для которых мы трудимся, о продукте, о компании и о нашем подходе в целом.
Как раз сейчас, перед интервью, я делаю традиционную для понедельника работу: я собираю все письма покупателей – любые, замечательные, с какими-то комментариями, с критикой – в один большой файл и вместе со своим письмом-темой недели отправляю абсолютно всем сотрудникам компании без купюр, чтобы каждый сотрудник понимал, для кого, как и с какой успешностью мы трудимся каждый день.
С самого первого дня до сегодняшнего мы стараемся сохранить тот подход, те принципы и те ценности, когда мы считаем, что люди, для которых мы трудимся и мы сами – это одна большая команда. Мы не разделяем клиентов и сотрудников на «своих и чужих», и я лично отвечаю за то, чтобы понимать, насколько наши действия вызывают понимание и удовлетворение покупателей.
С самого первого дня до сегодняшнего мы стараемся сохранить тот подход, те принципы и те ценности, когда мы считаем, что люди, для которых мы трудимся и мы сами – это одна большая команда. Мы не разделяем клиентов и сотрудников на «своих и чужих», и я лично отвечаю за то, чтобы понимать, насколько наши действия вызывают понимание и удовлетворение покупателей.
Евгений, расскажите, встречались ли в Вашей жизни люди, которых Вы можете назвать клиентоориентированными лидерами?
Кто приходит на ум – возможно, кто-то,
кого Вы знаете лично, или тот, о ком читали?
Я считаю, что в настоящее время в России есть достаточное количество компаний, причем разного размера,
которые по-настоящему и с удовольствием ставят
клиента во главу своих действий.
На мой взгляд, это достаточно эффективно делают такие компании, как компания Дымов, которой руководит Вадим Дымов, группа компаний Чайхона, такой была компания Коркунов, и даже провокационный Олег Тиньков очень нацелен на то, чтобы эффективно взаимодействовать со своими клиентами.
На мой взгляд, их всех отличает, в первую очередь, «настоящесть». Все эти люди занимаются тем, что их по-настоящему волнует и интересует, и они те, кто есть на самом деле – они не стараются казаться кем-то другим.
Во-вторых, эти люди понимают, что компания – это отражение первого лица и его привычек, поэтому они каждый день тратят время и усилия на то, чтобы настроить всю свою команду на понимание, что внутренние процессы, действия, инструкции и все остальное ничего не стоят без того, чтобы к вечеру хотя бы один клиент был счастлив от того, что мы делаем.
Третья отличительная черта таких лидеров — все они стремятся превосходить ожидания, не делать стандартный продукт для стандартных покупателей, а идти чуть дальше в инновациях и сервисе, давать больше и создавать у человека ощущение, что он получил нечто захватывающее – некий WOW эффект.
В-четвертых, всем этим организациям очень важна обратная связь, поэтому у каждой из них существует свой собственный мультиканальный набор для сбора обратной связи. У каждой компании он свой, но он обязательно есть, и главное – в нем обязательно должно быть заинтересовано первое лицо компании.
Пятая черта – эти компании понимают, что вначале всегда лежат правильные действия, а за ними следуют правильные цифры. Прибыль и любые финансовые результаты – это не самоцель, а всего лишь следствие того, что ваш продукт нужен и важен людям и что вы делаете востребованные вещи. Тогда они оцениваются рынком, и покупатель голосует за них рублем, а не наоборот.
На мой взгляд, их всех отличает, в первую очередь, «настоящесть». Все эти люди занимаются тем, что их по-настоящему волнует и интересует, и они те, кто есть на самом деле – они не стараются казаться кем-то другим.
Во-вторых, эти люди понимают, что компания – это отражение первого лица и его привычек, поэтому они каждый день тратят время и усилия на то, чтобы настроить всю свою команду на понимание, что внутренние процессы, действия, инструкции и все остальное ничего не стоят без того, чтобы к вечеру хотя бы один клиент был счастлив от того, что мы делаем.
Третья отличительная черта таких лидеров — все они стремятся превосходить ожидания, не делать стандартный продукт для стандартных покупателей, а идти чуть дальше в инновациях и сервисе, давать больше и создавать у человека ощущение, что он получил нечто захватывающее – некий WOW эффект.
В-четвертых, всем этим организациям очень важна обратная связь, поэтому у каждой из них существует свой собственный мультиканальный набор для сбора обратной связи. У каждой компании он свой, но он обязательно есть, и главное – в нем обязательно должно быть заинтересовано первое лицо компании.
Пятая черта – эти компании понимают, что вначале всегда лежат правильные действия, а за ними следуют правильные цифры. Прибыль и любые финансовые результаты – это не самоцель, а всего лишь следствие того, что ваш продукт нужен и важен людям и что вы делаете востребованные вещи. Тогда они оцениваются рынком, и покупатель голосует за них рублем, а не наоборот.
Евгений, расскажите, пожалуйста, что в Вашей жизни повлияло на формирование такого мировоззрения?
Я думаю, что наполовину это заложено генетически –
желание максимально хорошо делать свою работу
и при этом адекватно понимать, насколько качественно
проведена эта работа.
То есть, с одной стороны – сделать продукт или проект максимально хорошо, а с другой стороны – быть открытым для критики и обратной связи, потому что только через это можно понимать свои слабые стороны и двигаться вперед. Думаю, что в основе были именно эти два личностных критерия.
Второе – это способность трансформировать себя и организацию в живую нервную систему, когда каждый из сотен миллионов покупателей – это твой нервный рецептор. По тому, что происходит с покупателем, с его ощущениями, ты можешь собрать огромное количество вербальной и невербальной информации, насколько хорошо компания делает свое дело. Это позволяет мне по слабым сигналам — быстрее, чем официальные подразделения компании — понимать, действуем ли мы отлично или у нас есть какая-то проблема. Получается своеобразная нейронная сеть между нами и покупателями.
И третье – я понимаю, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Важнее понимать, что происходит в команде, что происходит с покупателями, с окружающей средой, чем абстрагироваться от этих сигналов и пытаться продвигать свою точку зрения, даже если она не адекватна текущему моменту. Поэтому, на мой взгляд, наиболее успешная стратегия – это когда ты очень хорошо понимаешь, что происходит снаружи, анализируешь это и потом с помощью нескольких точных движений двигаешься вперед.
Большое влияние на меня оказал спорт и общественная деятельность. Сколько я себя помню, я всегда был капитаном октябрятской звездочки, школьной команды, потом университетской.
Второе – это способность трансформировать себя и организацию в живую нервную систему, когда каждый из сотен миллионов покупателей – это твой нервный рецептор. По тому, что происходит с покупателем, с его ощущениями, ты можешь собрать огромное количество вербальной и невербальной информации, насколько хорошо компания делает свое дело. Это позволяет мне по слабым сигналам — быстрее, чем официальные подразделения компании — понимать, действуем ли мы отлично или у нас есть какая-то проблема. Получается своеобразная нейронная сеть между нами и покупателями.
И третье – я понимаю, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Важнее понимать, что происходит в команде, что происходит с покупателями, с окружающей средой, чем абстрагироваться от этих сигналов и пытаться продвигать свою точку зрения, даже если она не адекватна текущему моменту. Поэтому, на мой взгляд, наиболее успешная стратегия – это когда ты очень хорошо понимаешь, что происходит снаружи, анализируешь это и потом с помощью нескольких точных движений двигаешься вперед.
Большое влияние на меня оказал спорт и общественная деятельность. Сколько я себя помню, я всегда был капитаном октябрятской звездочки, школьной команды, потом университетской.
Это важное ощущение ответственности – пусть за небольшую, но за свою команду, и понимание, что ты можешь привести ее к успеху только в том случае, если ты слышишь и понимаешь, что происходит внутри команды и что происходит снаружи.
Спорт принес и еще одно важное понимание, которое имеет значение и в общественных делах, и в предпринимательской деятельности: ты не обязательно должен забивать все очки самостоятельно, ты можешь быть куда более полезным, если помог это сделать кому-то другому. В этом смысле гораздо важнее отдавать или помогать, чем пытаться все сделать самому. Командный спорт учит не только набирать очки, но и быть полезным команде. Это служение команде, служение покупателям потом помогает быть очень чутким к тому, что происходит.
Евгений, были ли в Вашей жизни учителя, наставники, люди, которые встречались
на Вашем пути и повлияли на Вас?
Безусловно, да. Мне очень повезло, что сначала такие люди
были в моей семье, затем эту роль приняла моя жена.
В разные периоды времени это были мои тренеры и несколько успешных предпринимателей, у которых я учился –
в первую очередь тому, как нужно работать над собой.
Потому что от того, как ты умеешь работать над собой и быть эффективным, будет зависеть пусть небольшая, но вся команда целиком.
Поэтому я с большим уважением и вниманием отношусь к менторству и коучингу, и сам стараюсь по возможности использовать эти инструменты.
Поэтому я с большим уважением и вниманием отношусь к менторству и коучингу, и сам стараюсь по возможности использовать эти инструменты.
Евгений, спасибо, умение слушать других
и учиться – это важный фактор для лидера. Расскажите, как Вам удается формировать доверие в команде?
Становясь экспертом в небольшой области, лидер приобретает доверие – доверие команды и доверие покупателей.
А потом, опираясь на это доверие, важно идти в новые сферы, будь то образование и получение новых навыков, расширение товарной линейки или, как в нашем случае — географическое расширение в новые страны и новые культуры.
Евгений, в жизни каждой команды встречаются непростые времена. За счет чего Вам удавалось вдохновлять, мотивировать свою команду?
Прежде всего, это глубокая внутренняя вера в то, что мы делаем правильное и полезное дело, которое действительно нужно людям – то есть, мы занимаемся здоровым предпринимательством.Важно в первую очередь самому
верить в правильность своего выбора.
Второе, и этому меня научил спорт – не важно, сколько раз ты упал, важно, сколько раз ты поднялся. Ты не можешь все время выигрывать, бывают сложные периоды, и ты должен понимать, что это временно. Важно сохранять настрой и бороться до конца.
Третье – очень важно понимать, откуда приходит энергия для поддержки, чтобы ты сам мог сохранять веру. В моем случае она приходила из двух ключевых источников. Во-первых, от покупателей по открытым каналам связи – когда было очень сложно и тяжело, можно было получить письмо со следующими словами: «Ребята, спасибо вам за работу, Вы очень нам нужны». Это давало силы двигаться дальше. Второй источник энергии – это команда. Когда ты много себя отдаешь команде, команда тоже поддерживает тебя, и если ты делишься с ними, то каждый из десяти человек в трудный момент будет готов отдать частичку себя, и ты получишь необходимую поддержку.
Третье – очень важно понимать, откуда приходит энергия для поддержки, чтобы ты сам мог сохранять веру. В моем случае она приходила из двух ключевых источников. Во-первых, от покупателей по открытым каналам связи – когда было очень сложно и тяжело, можно было получить письмо со следующими словами: «Ребята, спасибо вам за работу, Вы очень нам нужны». Это давало силы двигаться дальше. Второй источник энергии – это команда. Когда ты много себя отдаешь команде, команда тоже поддерживает тебя, и если ты делишься с ними, то каждый из десяти человек в трудный момент будет готов отдать частичку себя, и ты получишь необходимую поддержку.
Среди ценностей компании SPLAT есть такие, как «быть открытым», «быть инновационным», «быть позитивным», «верить в любовь» –
как Вы выбираете новых людей в свою организацию, чтобы они могли
разделить эти ценности?
Во-первых, мы очень честно говорим о целях компании — объясняем, что ставим себе высокую планку в отношении качества сервиса и всего, что мы делаем, а это подходит не всем. Мы сразу говорим кандидатам, что собираемся выиграть чемпионат мира, а не первенство двора.
Во-вторых — мы, конечно же, рассказываем, какие ценности у нас есть, но главное – мы показываем эти ценности. Уже на этапе собеседования вовлекаем кандидата внутрь, даем ему возможность посидеть и послушать, как и о чем говорят ребята, даем возможность съездить на экскурсию к нам на фабрику, чтобы кандидат мог увидеть, как это работает, потому что о ценностях должны рассказывать наши дела, а не HR или я.
В-третьих — для нас очень важно, чтобы все, о чем мы говорим, было бы естественно для нас же самих. Для всех, включая меня и всех членов команды, это должно быть органично и приемлемо. Если своим поведением каждый раз мы подтверждаем эти ценности, то в компании живет корпоративная культура, которая передается из уст в уста. Если это просто декларация, которую никто не соблюдает, то это очень легко почувствовать, и любой новичок быстро это поймет.
В-третьих — для нас очень важно, чтобы все, о чем мы говорим, было бы естественно для нас же самих. Для всех, включая меня и всех членов команды, это должно быть органично и приемлемо. Если своим поведением каждый раз мы подтверждаем эти ценности, то в компании живет корпоративная культура, которая передается из уст в уста. Если это просто декларация, которую никто не соблюдает, то это очень легко почувствовать, и любой новичок быстро это поймет.
Мы понимаем, что можем обучить взрослого человека практически любым навыкам и компетенциям. Сейчас технологии обучения позволяют это сделать быстро и эффективно – и в России, и за границей. Мы также понимаем, что изменить поведенческие навыки, принципы и ценности у взрослого человека практически невозможно: это бесполезно потраченное время и потенциальный конфликт, поэтому мы больше времени тратим на то, чтобы согласовать, синхронизировать наши системы ценностей, и только во вторую очередь смотрим на профессиональную эффективность, поскольку ее мы готовы нарастить.
Евгений, Ваша компания быстро растет –
что Вы как лидер делаете для того, чтобы сохранить корпоративную культуру и ценности, о которых Вы рассказывали?
Первое – я продолжаю сохранять прямую связь с покупателями
и самостоятельно отвечаю на все обращения, которые ко мне поступают. Это позволяет сохранить чувство реальности
и адекватно воспринимать то, что мы делаем.
Второе – я взаимодействую не столько с бизнес-партнерами нашей организации, сколько со своей командой, чтобы через них, обучая и договариваясь о целях, дальше нести взаимодействие с партнерами. На внутренние коммуникации я трачу больше времени, чем на внешние. Если я буду взаимодействовать с партнерами напрямую, у компании будет один носитель ценностей, который контактирует со всеми. Если я буду работать через команду, у меня будет 1300 таких носителей ценностей, которые будут присутствовать в любых уголках мира, фактически «клонируя» меня.
Третье – я принимаю серьезное участие в подборе людей. Я до сих пор присутствую на собеседованиях с кандидатами на все ключевые позиции, не только в России, но и в других офисах. В оценке, в построении карьерного роста и в проведении любых командообразующих мероприятий я участвую наравне со всеми – команда оценивает меня, и я оцениваю других.
В-четвертых, мы стараемся, чтобы любая коммуникация о компании соответствовала принципам и ценностям нашей культуры. Например, у нас около 300 000 подписчиков в социальных сетях, и половина контента – это принципиальные, важные ценностные вещи для нас с точки зрения смысла того, что мы делаем и той ценности, что мы друг для друга создаем.
Пятое – для нас очень важна наша социальная роль, поэтому уже давно, 10 лет назад был принят принцип: «10% чистой прибыли идет на социальные проекты». У нас есть специальная команда внутри из 40 человек, которая называется «комитет добрых дел». Эта команда образовалась из инициативных лидеров, и ребята ведут порядка 30 социальных проектов, которые мы системно поддерживаем год от года. Это всех объединяет и позволяет кроме бизнес-целей иметь и важные социальные задачи.
Третье – я принимаю серьезное участие в подборе людей. Я до сих пор присутствую на собеседованиях с кандидатами на все ключевые позиции, не только в России, но и в других офисах. В оценке, в построении карьерного роста и в проведении любых командообразующих мероприятий я участвую наравне со всеми – команда оценивает меня, и я оцениваю других.
В-четвертых, мы стараемся, чтобы любая коммуникация о компании соответствовала принципам и ценностям нашей культуры. Например, у нас около 300 000 подписчиков в социальных сетях, и половина контента – это принципиальные, важные ценностные вещи для нас с точки зрения смысла того, что мы делаем и той ценности, что мы друг для друга создаем.
Пятое – для нас очень важна наша социальная роль, поэтому уже давно, 10 лет назад был принят принцип: «10% чистой прибыли идет на социальные проекты». У нас есть специальная команда внутри из 40 человек, которая называется «комитет добрых дел». Эта команда образовалась из инициативных лидеров, и ребята ведут порядка 30 социальных проектов, которые мы системно поддерживаем год от года. Это всех объединяет и позволяет кроме бизнес-целей иметь и важные социальные задачи.
Евгений, насколько важна для Вас однородность, «плотность» корпоративной культуры в разных подразделениях компании?
Мы стараемся делать очень многое для того, чтобы вся команда понимала, что все мы – звенья одной цепи. Пример сегодняшнего утра: когда я писал письмо команде, я приводил в письме пример, что компанию можно сравнить с бочонком.
Бочонок собран из планок, и планки – это разные подразделения компании. Когда какое-то из подразделений более клиентоориентировано, более настойчиво в своих целях, оно является «более длинной планкой». Если при этом остальные короче, то вода будет выливаться через самую короткую планку. Поэтому мы много времени и усилий тратим на то, чтобы вся цепочка, начиная от склада, грузчиков, водителей, курьеров, торгового персонала, до любых руководителей — чтобы мы все чувствовали себя в горизонтальной цепочке и понимали, что зарплату нам платит покупатель.
Евгений, каким образом вы измеряете свою корпоративную культуру, как Вы оцениваете, насколько успешно двигаетесь вперед?
Мы очень любим SMART-подход и SMART-постановку целей, потому что если цель не оцифрована, невозможно оценить, достигнута она или нет. Поэтому обязательно в разработках используем количественные цели и потом проверяем их достижение с помощью исследований.
Когда команда понимает, что между всеми нами существуют доверительные отношения и вклад каждого человека важен и нужен, тогда люди с удовольствием говорят не только о том, что получилось, но и о том, что не получилось.
Люди отвечают искренне, потому что понимают, что ответы не будут использованы для демотивации или для наказания – мы задаем эти вопросы для того, чтобы все вместе стать эффективнее, точнее, быстрее и высвободить время от непродуктивной работы, которое мы можем посвятить в том числе образовательным или социальным проектам.
Люди отвечают искренне, потому что понимают, что ответы не будут использованы для демотивации или для наказания – мы задаем эти вопросы для того, чтобы все вместе стать эффективнее, точнее, быстрее и высвободить время от непродуктивной работы, которое мы можем посвятить в том числе образовательным или социальным проектам.
Мы используем много форматов обратной связи – примерно половина из них анонимные, начиная от листков и ящиков до сбора предложений на складах, производствах и даже в офисе, и заканчивая регулярными опросами, в основном тоже анонимными, которые мы проводим ежемесячно и ежеквартально.
Мы всегда начинаем с цели верхнего уровня и задаем вопросы, понятны ли сотруднику цели компании на 3 – 5 лет, понятна ли стратегия, понятны ли KPI и KPI подразделения, спрашиваем, видите ли Вы, как они связаны с результатами Вашей деятельности, понятно ли Вам, как оценивается Ваша работа и как построена мотивация, является ли Ваш руководитель примером для Вас, дает ли он Вам возможность развиваться и так далее.
Затем следуют вопросы, связанные с поведением сотрудников и бизнес-процессами: считаете ли Вы, что мы можем что-то улучшить или упростить, считаете ли, что мы должны перестать что-то делать, проявляли ли Вы какие-либо инициативы, которые не были приняты, понимаете ли Вы, почему, считаете ли Вы, что какие-то бизнес-процессы нуждаются в переработке.
Этот диалог постоянен, результаты всех видов опросом мы смотрим на разных уровнях – и на уровне совета директоров, и на моем уровне как минимум раз в квартал, а как правило – ежемесячно.
Для меня важен каждый конкретный ответ. Культура нашей компании такова, что каждый сотрудник может обратиться напрямую ко мне или к своему непосредственному руководителю. Это безопасно и эффективно. Еще для меня важно, как в динамике меняются те или иные группы ответов. Мы с командой топ-менеджеров наблюдаем, приводит ли наша политика к открытости, к тому, что ясна система целей, система мотивации, к тому, что понятны карьерные возможности, или нет. Если мы видим, что какие-то области без динамики или стагнируют, это является для нас сигналом для приоритетной работы.
Затем следуют вопросы, связанные с поведением сотрудников и бизнес-процессами: считаете ли Вы, что мы можем что-то улучшить или упростить, считаете ли, что мы должны перестать что-то делать, проявляли ли Вы какие-либо инициативы, которые не были приняты, понимаете ли Вы, почему, считаете ли Вы, что какие-то бизнес-процессы нуждаются в переработке.
Этот диалог постоянен, результаты всех видов опросом мы смотрим на разных уровнях – и на уровне совета директоров, и на моем уровне как минимум раз в квартал, а как правило – ежемесячно.
Для меня важен каждый конкретный ответ. Культура нашей компании такова, что каждый сотрудник может обратиться напрямую ко мне или к своему непосредственному руководителю. Это безопасно и эффективно. Еще для меня важно, как в динамике меняются те или иные группы ответов. Мы с командой топ-менеджеров наблюдаем, приводит ли наша политика к открытости, к тому, что ясна система целей, система мотивации, к тому, что понятны карьерные возможности, или нет. Если мы видим, что какие-то области без динамики или стагнируют, это является для нас сигналом для приоритетной работы.
Евгений, когда Вы смотрите вперед, скажем, на 10 лет, чего бы Вам хотелось достичь, какое наследие Вы хотели бы создать для мира?
Если я оглядываюсь назад, то понимаю, что мои самые большие сложности и неудачи были связаны с неоптимальным взаимодействием с людьми. Это та область, которой можно учиться бесконечно, и кроме навыков постепенно
приобретается мудрость – мудрость управления
эмоциями и взаимоотношениями.
В отношении будущего мне бы очень хотелось в ближайшие 5 – 10 лет создать систему, которая была бы саморазвивающейся, которую можно было бы отчуждать и передавать и которая не требовала бы моего полноценного участия. Мы заняты этим уже около пяти лет – это и подготовка преемников, и принятие институциональных решений, чтобы наша корпоративная культура жила и развивалась вне зависимости от одного человека или от группы людей. Сейчас в этом есть и наша сила, и наша слабость, поэтому моя задача сейчас – сделать так, чтобы вместо одного амбассадора корпоративной культуры и ценностей у нас было бы 1300 или ровно столько, сколько сотрудников будет в будущем. Это важно для того, чтобы компания могла самоорганизовываться и развиваться, двигаться вперед – тогда она сможет развиваться без ограничений, в первую очередь в качественном отношении.
Евгений, благодарю Вас за уделенное время
и за те инсайты и метафоры, которыми
Вы поделились сегодня. Вы руководите очень сильной и устойчивой организацией,
Вы опытный лидер и я рад, что у меня была возможность познакомиться с Вашей компанией и вашей корпоративной культурой.
Спасибо, что внесли свой вклад в изучение клиентоориентированного лидерства в России.