КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ПЕРИОД КРИЗИСА: БРОСАТЬ НЕЛЬЗЯ, РАЗВИВАТЬ.
В критические моменты, будь то падающий рынок или кризис, компания как будто сжимается до нуля — остается только самое необходимое, жизненно важное.
Может показаться, что культура — это второстепенный элемент, который может подождать. Однако если вдуматься, все критические функции бизнеса выполняют люди: они обеспечивают продажи, техническую поддержку, управляют финансами.
И если в этот момент сотрудники демотивированы и не действуют как единое целое, организация просто не сможет выжить. Более того, именно культура определяет скорость реакции компании и качество принимаемых решений.
Культура – фактор выживания.
Хороший пример — Airbnb во время пандемии.
За несколько недель бизнес упал почти на 80%, и компания оказалась на грани выживания.
Открытое письмо CEO сотрудникам стало кейсом прозрачного и человечного лидерства: руководство подробно объяснило решения, поддержало сотрудников и предложило реальную помощь.
Открытое письмо CEO сотрудникам стало кейсом прозрачного и человечного лидерства: руководство подробно объяснило решения, поддержало сотрудников и предложило реальную помощь.
Позже CEO компании Брайан Чески отмечал, что кризис — это момент, когда ценности проявляются в действиях, а не в презентациях.
Это принципиальный момент: культура в кризис становится не декларацией, а операционной системой бизнеса.
В международных публикациях по клиентскому опыту часто встречается термин no regret moves — действия, о которых вы никогда не будете сожалеть. Работа с корпоративной культурой — как раз из этой категории.
Это инвестиции, которые не обесцениваются даже при резком падении рынков.
Это инвестиции, которые не обесцениваются даже при резком падении рынков.
Культура – фундамент будущего.
Второй важный аспект — кризис не длится вечно. И то, как компания проходит этот период, напрямую определяет её будущее.
Тот же Airbnb за считанные месяцы не только стабилизировался, но и вышел на IPO уже в конце 2020 года после глубокой трансформации фокуса и возврата к базовым принципам.
Это ключевой вывод: сильная культура позволяет не просто «пережить», а перефокусироваться и выйти из кризиса обновлённой.
Тот же Airbnb за считанные месяцы не только стабилизировался, но и вышел на IPO уже в конце 2020 года после глубокой трансформации фокуса и возврата к базовым принципам.
Это ключевой вывод: сильная культура позволяет не просто «пережить», а перефокусироваться и выйти из кризиса обновлённой.
Культура напрямую влияет на клиентский опыт.
Когда ломаются процессы, устаревают регламенты и исчезает предсказуемость, сотрудники начинают действовать не по инструкциям, а по ценностям.
Показательный пример — СДЭК. В 2024 году компания столкнулась с масштабным сбоем IT-систем, из-за которого перестали работать ключевые цифровые сервисы. Несмотря на это, пункты выдачи продолжили работу: сотрудники организовали обслуживание клиентов и выдачу посылок в ручном режиме, чтобы не останавливать бизнес полностью. Кристина Зиновьева, Руководитель службы сопровождения операционных процессов СДЭК, делилась этой историей на Международном Дне Клиентского Опыта CX Global Day в октябре 2025 – посмотрите запись, чтобы познакомиться с историей подробнее!
Показательный пример — СДЭК. В 2024 году компания столкнулась с масштабным сбоем IT-систем, из-за которого перестали работать ключевые цифровые сервисы. Несмотря на это, пункты выдачи продолжили работу: сотрудники организовали обслуживание клиентов и выдачу посылок в ручном режиме, чтобы не останавливать бизнес полностью. Кристина Зиновьева, Руководитель службы сопровождения операционных процессов СДЭК, делилась этой историей на Международном Дне Клиентского Опыта CX Global Day в октябре 2025 – посмотрите запись, чтобы познакомиться с историей подробнее!
Этот кейс наглядно показывает: в момент, когда «система не работает», начинает работать культура. Если у сотрудников есть установка на ответственность за клиента, они находят способ продолжать сервис даже без привычной инфраструктуры.
И наоборот — при слабой культуре любой технологический сбой превращается в полный коллапс клиентского опыта.
И наоборот — при слабой культуре любой технологический сбой превращается в полный коллапс клиентского опыта.
Культура формирует доверие.
Доверие в кризис становится ключевой валютой. Например, Patagonia последовательно демонстрирует ценностно-ориентированное поведение — от экологической ответственности до прозрачной модели управления. Такая последовательность формирует долгосрочное доверие клиентов, которое сохраняется даже в периоды нестабильности.
Российский опыт подтверждает мировые тренды. Сбер в период пандемии активно инвестировал в развитие цифровых сервисов и клиентских сценариев, а Тинькофф благодаря сильной продуктовой и клиентской культуре смог быстро адаптироваться к изменению поведения пользователей — без потери качества сервиса.
У кризиса есть особенность: он сужает фокус. Большинство компаний либо пытается удержаться за прошлое, либо полностью погружается в текущие проблемы. Но есть третий путь — осознанный. Когда мы понимаем, что кризис закончится, и именно от наших действий сейчас зависит будущее компании.
Российский опыт подтверждает мировые тренды. Сбер в период пандемии активно инвестировал в развитие цифровых сервисов и клиентских сценариев, а Тинькофф благодаря сильной продуктовой и клиентской культуре смог быстро адаптироваться к изменению поведения пользователей — без потери качества сервиса.
У кризиса есть особенность: он сужает фокус. Большинство компаний либо пытается удержаться за прошлое, либо полностью погружается в текущие проблемы. Но есть третий путь — осознанный. Когда мы понимаем, что кризис закончится, и именно от наших действий сейчас зависит будущее компании.
Кризис — это момент истины, когда культура либо становится конкурентным преимуществом, либо превращается в слабое место, и культура — это не то, что можно «включить потом».
Именно поэтому работа с клиентоцентричной корпоративной культурой — это не просто HR-задача, а стратегическое решение.
Это фундамент, который одновременно определяет выживание сегодня и рост завтра. Когда ломаются процессы, устаревают регламенты и исчезает предсказуемость, сотрудники начинают действовать не по инструкциям, а по ценностям.
Ольга Гусева🤍