В неспокойные времена подход к составлению стратегии нужно пересмотреть — о её разработке необходимо думать как о непрерывном процессе составления живого
и динамичного плана.
Так считают Майкл Мэнкинс и Марк Готтфредсон, сотрудники консалтинговой компании Bain & Company*.
На примере нескольких ведущих организаций
они рассматривают и предлагают 5 шагов, которые помогут составить хорошую стратегию.
В рамках ноября — нашего месяца, посвященного CX стратегии, переводим эту статью, опубликованную
в Harvard Business Review.
и динамичного плана.
Так считают Майкл Мэнкинс и Марк Готтфредсон, сотрудники консалтинговой компании Bain & Company*.
На примере нескольких ведущих организаций
они рассматривают и предлагают 5 шагов, которые помогут составить хорошую стратегию.
В рамках ноября — нашего месяца, посвященного CX стратегии, переводим эту статью, опубликованную
в Harvard Business Review.
*Одним из соучредителей компания Bain & Company является Фред Райхельд, автор методики NPS.
1. Найдите крайние, но вполне вероятные сценарии
Компании часто пытаются предсказать, как будут развиваться политические, экономические, технологические или социальные условия. На основе этого они затем разрабатывают наилучший, наихудший и базовый сценарии.
Однако по-настоящему новые решения появляются после того,
как в компании находят «крайние, но вполне вероятные сценарии».
Цель разработки таких сценариев не в том, чтобы понять, какой исход наиболее вероятен, а в том чтобы, учитывая множество возможных исходов, выявить новые способы конкуренции и продвижения. А также чтобы выявить ходы, о которых вы не пожалеете и которые должны оправдать
себя в большинстве случаев.
Однако по-настоящему новые решения появляются после того,
как в компании находят «крайние, но вполне вероятные сценарии».
Цель разработки таких сценариев не в том, чтобы понять, какой исход наиболее вероятен, а в том чтобы, учитывая множество возможных исходов, выявить новые способы конкуренции и продвижения. А также чтобы выявить ходы, о которых вы не пожалеете и которые должны оправдать
себя в большинстве случаев.
Так, например, руководство компании CMS Energy, крупнейшей в Мичигане компании по производству электроэнергии и природного газа, десять лет назад осознало, что основы её бизнеса быстро меняются.
CMS Energy столкнулись:
• С меняющейся нормативно-правовой средой;
• С появлением новых технологий производства и распределения электроэнергии;
• С изменениями в поставках и стоимости важнейших ресурсов для угля,
газа и атомной энергетики;
• С меняющимися рыночными условиями, которые повлияли на
спрос на электроэнергию на местном и общенациональном уровнях.
В условиях этой неопределенности CMS необходимо было определить,
какие стратегические инвестиции следует делать и когда.
Изначально компания разрабатывала инвестиционные планы, изучая фьючерные цены на уголь и природный газ, а также опираясь на прогнозы цен, основанные на обсуждениях с регулирующими органами. Если бы CMS придерживалась этого подхода и дальше, она, вероятно, прежде чем менять курс, продолжила бы свой прежний путь, постепенно инвестируя
в дополнительные газовые и электрические мощности и ожидая,
когда изменения в регулировании или конкуренция поставят
под угрозу ее прибыльность.
в дополнительные газовые и электрические мощности и ожидая,
когда изменения в регулировании или конкуренция поставят
под угрозу ее прибыльность.
Но CMS предпочла использовать другую модель. Лидеры компании разработали четыре крайних, но вполне вероятных
сценария развития событий:
→ дерегулирование (предполагало почти полное дерегулирование межгосударственного рынка электроэнергии);
→ ликвидация «спицевых узлов» (предусматривало передачу электроэнергии из точки в точку по линиям штатов);
→ декарбонизация (быстрое ужесточение экологических норм);
→ и изобилие газа (вероятность того, что новые источники обеспечат рынок США дешевым природным газом).
Ни один из этих сценариев не рассматривался как вероятный.
Скорее, это были сценарии, с которыми компания может столкнуться,
и каждый из них по-разному повлиял на основной бизнес CMS в сфере коммунальных услуг.
Скорее, это были сценарии, с которыми компания может столкнуться,
и каждый из них по-разному повлиял на основной бизнес CMS в сфере коммунальных услуг.
Опираясь на позицию компании по каждому из четырех сценариев, команда исполнительного руководства определила несколько шагов,
о которых им не стоит сожалеть:
→ сокращение доли заемных средств в балансе CMS,
→ улучшение защиты интересов клиентов,
→ и поиск способов снижения затрат на топливо и покупную мощность.
Эти действия были бы полезны во всех четырех сценариях.
Что не менее важно, CMS обнаружила, что ее традиционная стратегия постепенного увеличения мощности была рискованной во всех четырех сценариях: это сделало бы компанию уязвимой для нападок со стороны регулирующих органов и конкурентов и привело бы к потенциальным изменениям на рынке электроэнергии. На самом деле, в то время
никто не ожидал, что цены на природный газ упадут примерно
на 67% в 2014 году, но именно это и произошло.
Поскольку руководство прописало «крайние (нереалистичные на первый взгляд), но вполне вероятные сценарии» в противовес наиболее вероятным сценариям, компания оказалась в лучшем положении, чем конкуренты,
для быстрого перехода с угля на газ, что вывело CMS Energy в группу высокодоходных коммунальных предприятий с точки зрения доходности акционеров с 2015 по 2020 год.
никто не ожидал, что цены на природный газ упадут примерно
на 67% в 2014 году, но именно это и произошло.
Поскольку руководство прописало «крайние (нереалистичные на первый взгляд), но вполне вероятные сценарии» в противовес наиболее вероятным сценариям, компания оказалась в лучшем положении, чем конкуренты,
для быстрого перехода с угля на газ, что вывело CMS Energy в группу высокодоходных коммунальных предприятий с точки зрения доходности акционеров с 2015 по 2020 год.
2. Будьте гибкими — определите стратегические ограничения и возможности
В мире неопределенности гибкость имеет огромную ценность.
Например, если, отправляясь на работу, вы предвидите пробки на дорогах, вы можете выбрать более гибкий, хотя и более длинный маршрут, чтобы сэкономить время. Аналогичный подход работает и в стратегировании.
Реальный опцион возник как методология, помогающая компаниям лучше учитывать ценность гибкости при планировании.
Например, если, отправляясь на работу, вы предвидите пробки на дорогах, вы можете выбрать более гибкий, хотя и более длинный маршрут, чтобы сэкономить время. Аналогичный подход работает и в стратегировании.
Реальный опцион возник как методология, помогающая компаниям лучше учитывать ценность гибкости при планировании.
Реальный опцион — это право, но не обязательство принять какое-либо деловое решение. Это значит, что вы можете не инвестировать в этот сценарий до тех пор, пока не будет проанализирована
дополнительная информация.
В начале 2000-х годов анализ реальных опционов широко рассматривался как передовой инструмент для оценки инвестиций в природные ресурсы, формулирования планов разработки новых продуктов, анализа расходов
на научно-исследовательские работы и оценки инвестиций в технологии.
К сожалению, это никогда по-настоящему не применялось
в стратегическом планировании.
На наш взгляд, если две альтернативы в равной степени способны решить конкурентные проблемы компании, но одна обеспечивает большую гибкость при изменении курса, отсрочке инвестиций или перераспределении ресурсов на основе лучшей информации, то в большинстве случаев эта альтернатива имеет более высокую относительную ценность и должна быть выбрана. Мы призываем руководителей учитывать ценность гибкости при оценке альтернативных стратегий, даже если ее сложно (или, может быть, невозможно) абсолютно количественно оценить.
Стратегическая гибкость имеет множество источников. В некоторых случаях её могут создать новые технологии.
Например, многие железные дороги заменяют свои устаревшие локомотивы новыми двигателями. Поскольку волатильность цен на топливо возросла, решение о том, какое топливо выбрать для будущих локомотивов, приобрело решающее значение.
Начиная с 2016 года разница между ценами на нефть и природный газ значительно увеличилась, что создало возможность перейти на природный газ для заправки будущих локомотивов. Но никто не мог быть уверен, сохранится ли эта разница в стоимости, расширится она или сузится.
В то же время технология локомотивов менялась, и локомотивы, работающие на нескольких видах топлива, стали жизнеспособной альтернативой однотопливным двигателям, которые дешевле, но, очевидно, гораздо менее гибкие. Итак, новые двигатели, которые могли переключаться между видами топлива, позволили компенсировать дополнительные первоначальные затраты на их приобретение.
Часто, однако, ситуация менее ясна, и руководящим командам приходится выбирать между вариантами с сильно различающимися результатами,
в зависимости от того, как развивается будущее. Принимая во внимание ценность гибкости, руководители часто могут найти стратегии, которые позволяют им страховать свои ставки сейчас, сохраняя при этом ценные варианты на будущее.
Disney яркий тому пример. Несколько лет назад руководители Disney поняли, что стриминговые сервисы (провайдеры, которые доставляют контент через интернет-соединение) угрожают жизнеспособности традиционных кабельных и спутниковых сервисов. В августе 2017 года
Disney объявила, что приобретет контрольный пакет акций BAMTech, мирового лидера в области стриминговых технологий и маркетинговых услуг. Инвестиции Disney в размере 1,58 миллиарда долларов вызвали
в то время ажиотаж, заставив инвесторов задуматься, почему компания вложила так много в относительно небольшую платформу. Но это приобретение позволило компании запустить Disney+
чуть более чем через два года.
Через четыре месяца после своих инвестиций в BAMTech Disney инициировала приобретение 21st Century Fox. Поначалу эти инвестиции
в размере 71,3 миллиарда долларов выглядели как попытка удвоить расходы на традиционные вещательные СМИ. Но на самом деле это приобретение было страховкой, которая предоставила Disney доступ к обширной фильмотеке Fox — коллекции, которая будет ценной независимо от того, какая модель дистрибуции сохранится в долгосрочной перспективе.
Инвестиции Disney в стратегическое хеджирование и опционы позволили компании намного опередить менее дальновидных конкурентов и привели
к удвоению ее рыночной стоимости в период с 2017 по 2020 год. Другие организации следуют примеру Disney в рамках своей долгосрочной стратегии.
на научно-исследовательские работы и оценки инвестиций в технологии.
К сожалению, это никогда по-настоящему не применялось
в стратегическом планировании.
На наш взгляд, если две альтернативы в равной степени способны решить конкурентные проблемы компании, но одна обеспечивает большую гибкость при изменении курса, отсрочке инвестиций или перераспределении ресурсов на основе лучшей информации, то в большинстве случаев эта альтернатива имеет более высокую относительную ценность и должна быть выбрана. Мы призываем руководителей учитывать ценность гибкости при оценке альтернативных стратегий, даже если ее сложно (или, может быть, невозможно) абсолютно количественно оценить.
Стратегическая гибкость имеет множество источников. В некоторых случаях её могут создать новые технологии.
Например, многие железные дороги заменяют свои устаревшие локомотивы новыми двигателями. Поскольку волатильность цен на топливо возросла, решение о том, какое топливо выбрать для будущих локомотивов, приобрело решающее значение.
Начиная с 2016 года разница между ценами на нефть и природный газ значительно увеличилась, что создало возможность перейти на природный газ для заправки будущих локомотивов. Но никто не мог быть уверен, сохранится ли эта разница в стоимости, расширится она или сузится.
В то же время технология локомотивов менялась, и локомотивы, работающие на нескольких видах топлива, стали жизнеспособной альтернативой однотопливным двигателям, которые дешевле, но, очевидно, гораздо менее гибкие. Итак, новые двигатели, которые могли переключаться между видами топлива, позволили компенсировать дополнительные первоначальные затраты на их приобретение.
Часто, однако, ситуация менее ясна, и руководящим командам приходится выбирать между вариантами с сильно различающимися результатами,
в зависимости от того, как развивается будущее. Принимая во внимание ценность гибкости, руководители часто могут найти стратегии, которые позволяют им страховать свои ставки сейчас, сохраняя при этом ценные варианты на будущее.
Disney яркий тому пример. Несколько лет назад руководители Disney поняли, что стриминговые сервисы (провайдеры, которые доставляют контент через интернет-соединение) угрожают жизнеспособности традиционных кабельных и спутниковых сервисов. В августе 2017 года
Disney объявила, что приобретет контрольный пакет акций BAMTech, мирового лидера в области стриминговых технологий и маркетинговых услуг. Инвестиции Disney в размере 1,58 миллиарда долларов вызвали
в то время ажиотаж, заставив инвесторов задуматься, почему компания вложила так много в относительно небольшую платформу. Но это приобретение позволило компании запустить Disney+
чуть более чем через два года.
Через четыре месяца после своих инвестиций в BAMTech Disney инициировала приобретение 21st Century Fox. Поначалу эти инвестиции
в размере 71,3 миллиарда долларов выглядели как попытка удвоить расходы на традиционные вещательные СМИ. Но на самом деле это приобретение было страховкой, которая предоставила Disney доступ к обширной фильмотеке Fox — коллекции, которая будет ценной независимо от того, какая модель дистрибуции сохранится в долгосрочной перспективе.
Инвестиции Disney в стратегическое хеджирование и опционы позволили компании намного опередить менее дальновидных конкурентов и привели
к удвоению ее рыночной стоимости в период с 2017 по 2020 год. Другие организации следуют примеру Disney в рамках своей долгосрочной стратегии.
Важно отметить, что поиск стратегических ограничений и возможностей — это не то же самое, что делать ставку на всё. Попытка снизить риск таким образом делает для компании практически невозможным крупный выигрыш и гарантирует множество небольших потерь, которые в сумме составят реальные деньги. Хуже того, это ослабляет внимание руководства, тратит драгоценное время и растрачивает скудные таланты, что еще больше усугубляет ущерб.
Поэтому рассмотрим еще один пример — компанию Dell. В годы, предшествовавшие 2013, не зная, как будут развиваться технологии, Dell инвестировала по всем направлениям в смартфоны, планшеты, хромбуки, принтеры, потребительские ПК, коммерческие ноутбуки и настольные компьютеры, рабочие станции, серверы, хранилища, ИТ-услуги и программное обеспечение.
Только после того, как Dell привязала процесс принятия решений к крайним, но вероятным сценариям — от смерти ПК до повсеместной мобильности, — руководство осознало, что многие из их небольших ставок вряд ли окупятся. Одними из первых были сокращены смартфоны, планшеты и принтеры.
Позже компания отказалась от ИТ-услуг и программного обеспечения. Но анализ также выявил области, в которых компания могла бы удвоить свои инвестиции и потенциально выиграть в долгосрочной перспективе.
Так, Dell упростила свой портфель ПК и серверов и реинвестировала часть полученной экономии на улучшение дизайна продукта.
Эти (и другие) шаги помогли Dell одержать победу по мере того, как рынки персональных компьютеров и серверов превращались в товар
и консолидировались. После того как Dell вышли на несколько рынков
и сфокусировались на своих стратегических ставках, они увеличили свой операционный доход более чем в три раза с 2013 по 2020 год, а рыночная стоимость компании увеличилась на 420%.
Поэтому рассмотрим еще один пример — компанию Dell. В годы, предшествовавшие 2013, не зная, как будут развиваться технологии, Dell инвестировала по всем направлениям в смартфоны, планшеты, хромбуки, принтеры, потребительские ПК, коммерческие ноутбуки и настольные компьютеры, рабочие станции, серверы, хранилища, ИТ-услуги и программное обеспечение.
Только после того, как Dell привязала процесс принятия решений к крайним, но вероятным сценариям — от смерти ПК до повсеместной мобильности, — руководство осознало, что многие из их небольших ставок вряд ли окупятся. Одними из первых были сокращены смартфоны, планшеты и принтеры.
Позже компания отказалась от ИТ-услуг и программного обеспечения. Но анализ также выявил области, в которых компания могла бы удвоить свои инвестиции и потенциально выиграть в долгосрочной перспективе.
Так, Dell упростила свой портфель ПК и серверов и реинвестировала часть полученной экономии на улучшение дизайна продукта.
Эти (и другие) шаги помогли Dell одержать победу по мере того, как рынки персональных компьютеров и серверов превращались в товар
и консолидировались. После того как Dell вышли на несколько рынков
и сфокусировались на своих стратегических ставках, они увеличили свой операционный доход более чем в три раза с 2013 по 2020 год, а рыночная стоимость компании увеличилась на 420%.
3. Проводите эксперименты, прежде чем сделать вложения
Основатель Amazon Джефф Безос считает эксперименты ключом
к инновациям. Многие эксперименты этой компании привели к появлению новых прибыльных бизнесов — например, Marketplace, Amazon Web Services (AWS) и Prime. Другим, однако, повезло меньше, и они были быстро закрыты: Crucible, компания, занимающаяся многопользовательскими играми; Haven, ее совместное предприятие в области здравоохранения с JPMorgan
и Berkshire Hathaway; и Spark, попытка Amazon создать платформу
для покупок, подобную Instagram*. Но даже неудачи преподнесли важные уроки, которые помогли Безосу и его команде сделать будущие инвестиции более успешными. Культура тестирования и обучения сделала Amazon
одной из самых инновационных и ценных компаний в мире.
Возьмем Prime: никто из команды Amazon не мог указать на данные, свидетельствующие о том, что предоставление клиентам бесплатной доставки за годовую абонентскую плату когда-либо окупится. Благодаря экспериментам, сначала на отдельных местных рынках, а затем и по всему миру, Amazon смогла подтвердить эту идею и превратить Prime в бизнес стоимостью 25 миллиардов долларов к 2020 году,
через 15 лет после его запуска.
Тем не менее, лидеры должны установить конкретные границы того,
где и в чём они предпочитают экспериментировать, потому что множество небольших экспериментов может быстро превратиться в размещение множества мелких ставок — а это проигрышная стратегия, как мы уже отмечали выше.
Таким образом, небольшие эксперименты — это прекрасно (на самом деле, они только поощряются), но каждый эксперимент должен быть привязан
к значимым данным.
*Социальная сеть Instagram принадлежит компании Meta, которая в России считается экстремистской организацией. Instagram заблокирован
на территории России.
к инновациям. Многие эксперименты этой компании привели к появлению новых прибыльных бизнесов — например, Marketplace, Amazon Web Services (AWS) и Prime. Другим, однако, повезло меньше, и они были быстро закрыты: Crucible, компания, занимающаяся многопользовательскими играми; Haven, ее совместное предприятие в области здравоохранения с JPMorgan
и Berkshire Hathaway; и Spark, попытка Amazon создать платформу
для покупок, подобную Instagram*. Но даже неудачи преподнесли важные уроки, которые помогли Безосу и его команде сделать будущие инвестиции более успешными. Культура тестирования и обучения сделала Amazon
одной из самых инновационных и ценных компаний в мире.
Возьмем Prime: никто из команды Amazon не мог указать на данные, свидетельствующие о том, что предоставление клиентам бесплатной доставки за годовую абонентскую плату когда-либо окупится. Благодаря экспериментам, сначала на отдельных местных рынках, а затем и по всему миру, Amazon смогла подтвердить эту идею и превратить Prime в бизнес стоимостью 25 миллиардов долларов к 2020 году,
через 15 лет после его запуска.
Тем не менее, лидеры должны установить конкретные границы того,
где и в чём они предпочитают экспериментировать, потому что множество небольших экспериментов может быстро превратиться в размещение множества мелких ставок — а это проигрышная стратегия, как мы уже отмечали выше.
Таким образом, небольшие эксперименты — это прекрасно (на самом деле, они только поощряются), но каждый эксперимент должен быть привязан
к значимым данным.
*Социальная сеть Instagram принадлежит компании Meta, которая в России считается экстремистской организацией. Instagram заблокирован
на территории России.
4. Определите триггерные точки, ключевые показатели и метрики
Стоимость нашего стратегического выбора во многом зависит от того, когда он будет исполнен. В секторах, где победитель получает большую часть рынка и будущей прибыли, опережение конкурентов
имеет огромные преимущества.
Рассмотрим Uber и Lyft. Uber принял своего первого водителя всего за 18 месяцев до того, как это сделал Lyft, но эта короткая фора позволила ему добиться значительного лидерства с долей водителей в 70%. С тех пор доля Lyft на рынке ограничена 30%. Даже на рынках, где преимущества первопроходцев гораздо меньше, важно знать, когда нужно действовать. Так, ведущие компании определяют триггерные точки, ключевые показатели и метрики, которые помогают им выявлять изменения раньше конкурентов
и извлекать выгоду из гибкости, заложенной в их стратегии.
имеет огромные преимущества.
Рассмотрим Uber и Lyft. Uber принял своего первого водителя всего за 18 месяцев до того, как это сделал Lyft, но эта короткая фора позволила ему добиться значительного лидерства с долей водителей в 70%. С тех пор доля Lyft на рынке ограничена 30%. Даже на рынках, где преимущества первопроходцев гораздо меньше, важно знать, когда нужно действовать. Так, ведущие компании определяют триггерные точки, ключевые показатели и метрики, которые помогают им выявлять изменения раньше конкурентов
и извлекать выгоду из гибкости, заложенной в их стратегии.
Например, ведущий производитель оригинального автомобильного оборудования (OEM) понял, что распространение аккумуляторных автомобилей (BEVs) — это критический фактор или триггерная точка, влияющая на большинство элементов его стратегии — от инвестиций, которые компания должна сделать в традиционные технологии двигателей внутреннего сгорания (ДВС), до размера дилерской сети и долгосрочной операционной и управленческой модели.
В то время прогнозы распространения аккумуляторных автомобилей (BEVs) сильно варьировались: предполагалось, что они займут от менее чем 20% мирового спроса на автомобили к 2030 году до более чем 50-ти %. Поэтому руководство производителя разработало несколько крайних, но вероятных сценариев и решило сократить присутствие компании на рынке ДВС и инвестиционные планы в соответствии с прогнозом 30%-ного распространения аккумуляторных автомобилей к 2030 году.
Однако руководство признало, что это запланированное сокращение может оказаться недостаточным, если рынок аккумуляторных автомобилей (BEVs) вырастет. Таким образом, руководство определило некоторые опережающие индикаторы, или ключевые показатели, для мониторинга распространения BEV — например, правительственные нормативные заявления, обязательства производителей по BEV, рекомендации по производству конкурентов BEV для инвесторов, стоимость батарей аккумуляторных электромобилей и траектория вниз по кривой затраты/опыт, а также наблюдаемые показатели распространения по географии — с четкими метриками для каждого. В плане мониторинга также были определены триггерные точки, ключевые показатели и показатели для шести других факторов.
Это позволило лидерам сохранять бдительность и менять курс при первых признаках существенных изменений на рынке. Компания ежеквартально отслеживает показатели, привязанные к каждому важному ключевому показателю: и если ключевые показатели укажут на то, что распространение BEV достигнет 30% к 2028 году, компания должна будет сократить переход от производства ICE к производству BEV на четыре года.
Однако руководство признало, что это запланированное сокращение может оказаться недостаточным, если рынок аккумуляторных автомобилей (BEVs) вырастет. Таким образом, руководство определило некоторые опережающие индикаторы, или ключевые показатели, для мониторинга распространения BEV — например, правительственные нормативные заявления, обязательства производителей по BEV, рекомендации по производству конкурентов BEV для инвесторов, стоимость батарей аккумуляторных электромобилей и траектория вниз по кривой затраты/опыт, а также наблюдаемые показатели распространения по географии — с четкими метриками для каждого. В плане мониторинга также были определены триггерные точки, ключевые показатели и показатели для шести других факторов.
Это позволило лидерам сохранять бдительность и менять курс при первых признаках существенных изменений на рынке. Компания ежеквартально отслеживает показатели, привязанные к каждому важному ключевому показателю: и если ключевые показатели укажут на то, что распространение BEV достигнет 30% к 2028 году, компания должна будет сократить переход от производства ICE к производству BEV на четыре года.
Указатели и триггерные точки никогда не бывают статичными. По замыслу они отражают наилучшее понимание руководством «известных неизвестных», влияющих на стратегию компании в конкретный момент времени. По мере того, как становится известно все больше «неизвестных неизвестных», указатели и триггерные точки должны быть пересмотрены
и уточнены.
Например, Netflix, вероятно, заранее не заложил в свою стратегию приобретение Disney BAMTech. Но он должен был отреагировать, иначе рисковал потерять свое доминирующее положение. Аналогичным образом, до января 2022 года очень немногие (если таковые вообще были) известные нам компании рассматривали сценарии, связанные с событиями в России и Украине. Те немногие компании, которые быстро включили это происходящее в свою стратегию, оказались в лучшем положении, чем конкуренты. Так они смогли обеспечить безопасность сотрудников и стабильность бизнеса.
Стратегия должна реагировать на непредвиденные изменения рыночных и конкурентных условий. Соответственно, когда эти условия резко меняются, руководители должны быстро пересмотреть триггерные точки и указатели, которые они отслеживают, следуя тому же процессу, который они использовали для установления первоначальных показателей. Чем более актуальны ориентиры компании, тем выше шансы на успешное реагирование на внешние потрясения.
5. Составьте нормы мониторинга
Чтобы стать более приспосабливаемым к меняющимся условиям, центральным вопросом руководителей должен стать не «Как мы показали себя (как справились с задачами)?», а «Должны ли мы изменить курс?».
Сегодня руководителям необходимо подготавливать такие планы,
которые можно быстро привести в действие в том случае, если значительно меняются рыночные или конкурентные условия.
Так, несколько ведущих компаний определяют предельные значения
для того, чтобы обозначить ключевые показатели зеленым, желтым
или красным цветом.
Когда показатель пересекает предельное значение, он сигнализирует
об изменении направления (красный) или о необходимости более глубокого исследования (желтый).
Такой мониторинг производительности проводит, например, компания
Tetra Pak. (При разработке стратегии компании ее руководители рассмотрели четыре сценария, начиная от более быстрого перехода на зеленый цвет и заканчивая сильным толчком к коммерциализации). Компания отслеживает 42 показателя каждый квартал. Например, процентная доля упаковки, подлежащей переработке по закону
в некоторых регионах, процентное повышение цен на упаковки
с экологичными характеристиками, процентная доля e-commerce игроков
в сегменте продуктов питания и напитков, а также средняя маржа продуктов питания и розничных торговцев.
Генеральный директор Адольфо Ориве и его команда проводят ежеквартальные бизнес-обзоры, ориентированные на будущее («Что нам нужно сделать?»), а не на прошлое («Каковы были наши продажи
в Индии в прошлом квартале?»).
Когда указатели предполагают переход к одному сценарию, а не к другим, руководство предпринимает шаги по ускорению существующих программ или запуску новых. Это позволило Tetra Pak быстро адаптировать свою стратегию к фундаментальным изменениям в экологической политике
и предпочтениях потребителей.
Возьмем лишь один из многих примеров компании: поскольку эластичность спроса по цене на ее крупнейших рынках росла гораздо быстрее, чем прогнозировалось, — красный индикатор коммодитизации, — Tetra Pak ускорила свой переход к более дешевой упаковке. Новая модель мониторинга кроме того сделала контроль за качеством работы более последовательным и ориентированным на конкретные действия, что привело к росту прибыльности.
Tetra Pak. (При разработке стратегии компании ее руководители рассмотрели четыре сценария, начиная от более быстрого перехода на зеленый цвет и заканчивая сильным толчком к коммерциализации). Компания отслеживает 42 показателя каждый квартал. Например, процентная доля упаковки, подлежащей переработке по закону
в некоторых регионах, процентное повышение цен на упаковки
с экологичными характеристиками, процентная доля e-commerce игроков
в сегменте продуктов питания и напитков, а также средняя маржа продуктов питания и розничных торговцев.
Генеральный директор Адольфо Ориве и его команда проводят ежеквартальные бизнес-обзоры, ориентированные на будущее («Что нам нужно сделать?»), а не на прошлое («Каковы были наши продажи
в Индии в прошлом квартале?»).
Когда указатели предполагают переход к одному сценарию, а не к другим, руководство предпринимает шаги по ускорению существующих программ или запуску новых. Это позволило Tetra Pak быстро адаптировать свою стратегию к фундаментальным изменениям в экологической политике
и предпочтениях потребителей.
Возьмем лишь один из многих примеров компании: поскольку эластичность спроса по цене на ее крупнейших рынках росла гораздо быстрее, чем прогнозировалось, — красный индикатор коммодитизации, — Tetra Pak ускорила свой переход к более дешевой упаковке. Новая модель мониторинга кроме того сделала контроль за качеством работы более последовательным и ориентированным на конкретные действия, что привело к росту прибыльности.
Хотя существует множество инструментов, помогающих справиться с неопределенностью, многим руководителям трудно последовательно применять их для принятия лучших решений.
А чтобы остаться на плаву в неопределенные времена, требуются новые модели разработки стратегии. Компании, которые примут более динамичный подход, изложенный нами, вырвутся вперед и останутся впереди в ближайшие десятилетия. Те же, кто в основном «планируют, а потом делают», рискуют непоправимо отстать.
Статью перевели и подготовили: INTEGRIA
Вы можете следить за нами в телеграм: «CX: Бизнес ориентированный на клиента»
Ссылка на источник
