Артем Агабеков: Мои сотрудники могут сделать клиентов счастливыми

Продолжаем изучение особенностей и практики клиентоориентированного лидерства и собираем материал для новой книги вместе с профессором маркетинга австралийского университета NSW Линденом Брауном. Сегодня беседуем с настоящим гуру клиентоориентированности, владельцем компании «Фабрика окон» и организатором форума “Люби то, что делаешь» Артемом Агабековым – успешным бизнесменом, вдохновляющим спикером, искренним и обаятельным человеком.

Линден Браун:

Артем, на сайте Вашей компании сказано:
«Мы уверены, что в основе сотрудничества
с клиентами должны лежать искренние человеческие отношения. И стремимся сделать все, чтобы эти отношения рождали только самые светлые эмоции».

Артем Агабеков:

Да, это действительно так. Я искренне верю в то,
что именно мои сотрудники могут сделать клиентов счастливыми.
Согласно статистике, 70% наемных сотрудников не любят
свою работу, а 10% — просто ее ненавидят.

Вы бы хотели иметь дело с сотрудником, который ненавидит свою работу? Например, представьте, что Вы оказались в самолете, за рулем которого сидит пилот, ненавидящий свое дело. Мы верим в важность человеческих отношений — в то, в нашей компании люди работают для людей.

Артем, расскажите, пожалуйста,
немного о своей компании.

Компании «Фабрика окон» 13 лет, мы были основаны в 2004 году. Сегодня в компании 400 сотрудников, у нас собственный завод под Москвой, мы производим и продаем пластиковые, алюминиевые и деревянные окна, а также остекление балконов.

Мы работаем больше в B2C сегменте и считаем, что конечный клиент –
это самый честный клиент. Если частный клиент считает, что ты что-то сделал плохо, то ты тут же об этом узнаешь, и узнаешь везде, он обязательно даст тебе обратную связь. С другой стороны, если ты хорошо сделал свою работу – то ты тоже об этом узнаешь, поэтому выгодно работать честно.

Рынок, на котором мы работаем, очень конкурентный. На сегодняшний день он настолько перегрет и предложение настолько доминирует над спросом, что мы порой даже шутим, что это не «алый», а «коричневый» океан
(прим. Integria – Артем ссылается на книгу «Стратегия голубого океана»
Кима Чана и Рене Моборн ).

Похоже, Вам пришлось изобретать
новую стратегию для выживания
в «коричневом» океане?

Да. Внимание к клиентам и качественный сервис –
это единственный способ выжить на фоне этого падающего рынка. В натуральном выражении рынок упал в 2 раза
за последние 3 года, а количество производителей
практически не изменилось.

С началом новой экономики, которую мы называем «кризисной» –
а на самом деле, это просто новая экономика, новая реальность,
в которой нам всем предстоит существовать, единственный способ выжить – это увеличивать LTV, совокупный доход компании, получаемой от одного клиента за всю его жизнь.

Артем, поделитесь, пожалуйста,
что клиентоориентированность означает
лично для Вас?

Мы на уровне причин всегда работаем с отношением человека
к тому, что он делает на своем рабочем месте. Мы не можем переделать людей, мы не можем заставить их быть клиентоориентированными, но мы как компания можем стать видимыми для таких людей и проактивно находить тех,
в ком заложен такой «ген служения».

У таких людей есть глубокий, невысказанный запрос быть нужным, быть причастным к чему-то большему, и мы даем им возможность эту задачу реализовать.

В этом смысле я большой поклонник Виктора Франкла, который сказал,
что «если человек знает ответ на вопрос «зачем», ему доступно любое «как»».

Поэтому для меня реализация этой ценности начинается с подбора клиентоцентрированных людей – людей, которые искренне любят других людей. Мне очень понравилась фраза, которую сказал один основатель кофеен (прим. Integria – речь об Олеге Лега, интервью с которым было опубликовано в начале ноября), что «нам нужно отходить от термина «клиентоориентированность» или «клиентоцентрированность»,
и подходить к термину «человекоориентированность». Мне кажется,
что это самое главное. Наши бизнесы – чем бы мы ни занимались – кофе, окна, реклама – всегда созданы благодаря людям и работают для людей.

Поэтому я считаю очень важным создавать возможности, такие «места силы», где компания могла бы позволять людям раскрывать в себе свои лучшие качества, чувствовать свою принадлежность к чему-то большему и испытывать удовлетворение от служения людям.

Это и есть социальная функция бизнеса, и я убежден, что это его главная задача. Существует три уровня предпринимательства. Есть просто бизнесмены – это те, кто зарабатывает деньги, есть предприниматели, у которых есть другие цели, кроме финансовых, и есть предприниматели жизни, которые ставят миссионные цели на уровне смыслов существования.

В моем понимании, если мы говорим о предпринимателе жизни, это скорее тот человек, который задумывается над экологическим следом, который оставляет его компания. Речь не только о следах на уровне экологически вредных выбросов, но и на уровне эмоционального экологического вреда или пользы: какое послевкусие остается у клиента после взаимодействия с брендом, что обо мне думают мои сотрудники, насколько они действительно включены, насколько они любят то, что делают. Яркий пример такого предпринимателя – это Рикардо Семлер, компания Semco, который написал книгу «Maverick». У него есть очень классное TED-выступление, где он очень образно излагает эти мысли.

Артем, кого Вы могли бы привести в качестве примера клиентоориентированного или человекоориентированного лидера?

Пример, пожалуй, уже достаточно избитый –
это Тони Шей, руководитель компании Zappos.

Да, это действительно очень хороший пример.
А можете ли Вы привести пример российского клиентоориенированного лидера, возможно, кого-то, кого Вы знаете лично?

Да, для меня хороший пример – это Олег Лега, основатель сети кофеен «Буше». Последние несколько лет благодаря популярной книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» мейнстримом стала тема бирюзовых организаций.

В книге речь идет про разные уровни корпоративной культуры, разные цвета корпоративной культуры, где на вершине находятся так называемые «бирюзовые организации», которые холократичны и управляются не начальниками, а самоуправляемы. Это организации, которые ведутся группами сознательных сотрудников – очень плоские в своей структуре.
Я вижу много параллелей между бирюзовыми организациями
и клиентоориентированной корпоративной философией.

Мне приходит на ум еще одно имя – это Анастасия Татулова, основатель сети кофеен «АндерСон». Там сразу видно, что люди продают тебе не печеньки
и не кофе, а атмосферу и свое гостеприимство, причем именно гостеприимство является их основным продуктом.

Важный аспект, который хотелось бы отметить – это смена приоритетов и ценностей при смене поколений. Сейчас вырастает и становится предпринимательски активным то поколение людей, которое повзрослело уже более или менее свободным. Это люди, которые ощущают и мыслят
в рамках всего мира, а не одной закрытой страны. Это люди, которые интегрировали в себя лучший западный опыт, и в то же время сумели адаптировать его к российским реалиям.

Мы наблюдаем трансформацию – эволюцию, или даже революцию ценностей. Приходящие в бизнес «Игреки» (прим. Integria – представители поколения Y, людей, родившихся после 1981 года) со своими клиентоориентированными подходами и отношением к работе как к игре постепенно вытесняют серьезных и неповоротливых «Иксов»
(прим. Integria – представителей поколения Х, людей,
родившихся в период 1961-1981 годов).

Говоря о клиентоориентированных людях
и сотрудниках – какими характеристиками обладают эти люди, как они себя ведут,
чем отличаются от обычных людей?

Я думаю, в первую очередь у них ярко выражено сострадание.
И они, осознанно или неосознанно, постоянно продолжают развивать в себе это качество.

Такие люди также ценят добро и умеют быть благодарными. И еще, на мой взгляд, этих людей объединяет то, что они не рассматривают себя отделенными от мира. Они воспринимают себя как часть всего сущего, как естественный элемент экосистемы. Это наделяет их какой-то честностью и экологичностью в отношениях с миром — ведь если одна клетка моего тела вдруг посчитает, что она независима и перестанет быть честной с моим телом, то очень быстро все тело заболеет и умрет.

Артем, позвольте задать Вам еще один вопрос. Как Вы пришли к тому, чтобы стать лидером, обладающим таким набором черт
и характеристик.

Если честно – думаю, что я еще не пришел к тому, чтобы быть полностью клиенто- или человекоориентированным,
я еще в самом начале пути.

Мне отзывается фраза Виктора Франкла, который сказал, что «мой смысл жизни заключается в том, чтобы давать смыслы другим». Это вопросы, которыми мы все задаемся в той или иной степени – в чем смысл жизни, зачем мы живем. Что останется после меня, какое наследие – именно наследие, а не наследство, я оставлю?

Я недавно узнал, что даже деревья умеют между собой общаться и что существует так называемая wood wide web (прим. Integria – «всемирная сеть деревьев») – по аналогии с world wide web. Их общение построено на альтруизме. Сильный дуб не заберет лишнюю влагу, если он почувствует, что рядом с ним находится слабая осина – он оставит ей влагу, чтобы она могла напиться. Сама природа показывает нам примеры поведения, достаточно лишь приглядеться и использовать эти принципы в своей жизни.

Спасибо, отличная иллюстрация и аналогия. Артем, расскажите, кто повлиял на Вас и помог сформировать такой образ мышления
и отношение к бизнесу. Может быть,
что-то из детства, или образование, или люди, которых Вы встречали на жизненном пути?

Меня всегда вдохновляли мастера жизни – люди, которые могли делать что-то очень хорошо. От них исходит какая-то невероятная сила вдохновения и любви к своему делу.

Всякий раз я считывал эту эмоцию и буквально опьянялся вдохновением человека, от того, как он любит то, что делает. Тебе хочется быть рядом с этим человеком, напитываться этой энергией и становиться лучше самому – как кто-то сказал, «мне не нравится, какой ты, мне нравится,
какой я рядом с тобой».

Кого Вы могли привести в качестве примеров таких мастеров?

Мы создали форум под названием «Люби то, что делаешь». Последние два года мы проводим его регулярно и приглашаем
на него как раз таких мастеров, которые в формате TED-talk
в течение 18 минут рассказывают историю своей жизни и вдохновляют других своим жизненным примером. Это важно, потому что пока что, к сожалению, такое отношение скорее считается исключением из правил и воспринимается как исключительное и экстраординарное.

Этот форум уже стал международным – уже несколько организаторов попросили на него франшизу, и один форум недавно прошел в Осло на английском языке. В нашем форуме участвуют самые разные люди. Понятно, что среди них много предпринимателей, они на виду и их относительно легко найти – гораздо сложнее разыскать людей, которые находятся на первой линии обслуживания клиентов.

Самый яркий пример – это кондуктор в автобусе. Не могу не рассказать про этого кондуктора и про его отношение к жизни. Этот человек уволился из армии, ушел на пенсию и пошел в кондукторы, а для того, чтобы сделать свою жизнь более интересной, он выучил на сорока языках слово «спасибо». И проверяя билеты у туристов, например, у японцев, он по-японски каждый раз говорит им «спасибо». Можете себе представить, какой эффект это вызывает? И протягивает им конфетку. Понятно, что туристы счастливы, они испытывают культурный шок – поездка на автобусе становится самым ярким впечатлением от всего путешествия, потому что они не были к этому готовы и не ожидали такого отношения от простого кондуктора.

Говоря об этих людях и о том, что их отличает – эти люди действуют с позиции отдавания. Есть люди, которых можно назвать «берущими», а есть люди отдающие. Мастера — всегда отдающие люди. А отдавая, эхом они получают гораздо больше.

Артем, позвольте задать Вам вопрос
несколько из другой области. Расскажите,
как складывалась Ваша жизнь до того,
как основали свой бизнес в 2004 году?

Мое последнее место работы в роли наемного сотрудника
было первым и последним в России – я 7 лет проработал в представительстве немецкой компании, которая производила профиль ПВХ для окон.

Я был там директором по маркетингу и продажам. Моими клиентами были производители окон, предприниматели, и я мог воочию видеть, как жизненная стратегия, философия предпринимателя и его отношение к жизни сказывается на бизнесе и на личности бизнесмена. Мог наблюдать, насколько его правда жизни конгруэнтна окружающей среде.

Я много летал по стране, общался с ними, и это были мои учителя. Я был всего лишь поставщиком профиля, но в какой-то момент понял, что моя задача заключается в том, чтобы делать их бизнес успешнее. И хотя они считали своим учителем меня, на самом деле мы были учителями друг для друга.

На уровне причин – а все причины родом из детства – мне кажется, что на меня сильно повлияло то, что половина моего детства прошла в Германии, и у меня есть и русский, и немецкий способ мышления. Я учился в Германии, жил в России, поэтому у меня была возможность смотреть на жизнь с более высокой точки обзора. Жить в двух культурах означает быть немножко трансцендентым, допуская разные точки зрения и мнения.

Что Вы делаете как лидер своего бизнеса сегодня, чтобы создать ту корпоративную культуру и тот образ мышления,
о котором Вы рассказываете?

Моя первая задача – найти правильных людей, обучить их,
помочь им быть успешными и не мешать им быть
автономными и взрослыми.

И дать им право быть «санитарами леса», вовремя избавляться от старых клеток – не тех, которые стары физически, а тех, кто остановился в развитии. Для меня старый человек – это человек, у которого отсутствует запрос на движение вперед. Это бесконечная спираль развития – того, что было хорошо для тебя 5 лет назад, сегодня уже недостаточно. Если 5 лет назад руководитель среднего звена считал достаточным быть в роли эксперта, то сейчас этого крайне мало. Он должен быть транслятором культуры, заряжать людей своим примером и отношением, ежедневно их вдохновлять.

Я считаю, что задача основателя любого бизнеса и его главная задача – управлять ценностями организации. Если ты это делаешь правильно на уровне причин, то все остальное складывается как следствие. Если ты этого не делаешь или не уделяешь этому достаточного внимания – добро пожаловать в мир оперативного менеджмента, в мир последствий. Я стараюсь находить людей, которые умнее меня и лучше меня владеют какой-либо темой, и просто не мешать им работать.оды.

Артем, вы упомянули, в 2004 году Ваши клиенты воспринимали Вас как учителя. Видят ли Ваши сотрудники в Вас учителя сегодня? Чему Вы учите людей и чему учитесь у них?

Сейчас очень интересное время, потому что никогда раньше скорость изменений не была так высока. И сегодня,
общаясь со своими сотрудниками, я все чаще
и чаще наблюдаю себя в роли ученика.

Есть что-то странное в том, что человек, который наименее всего компетентен в отрасли, может успешно вести людей за собой. Я сейчас сижу в нашем digital-агентстве, где средний возраст ребят – 25 лет. Рынок digital настолько стремителен, что я даже не пытаюсь успеть за технологиями.
Я уверен, что сейчас процесс обучения происходит по принципу самозатачивающихся ножей, и моя задача заключается в том, чтобы создать экосистему, в которой сильные могут работать с сильными и учиться друг у друга, создавая атмосферу творческого напряжения.

Артем, спасибо. Хотел рассказать Вам,
что недавно общался с одним из топ-менеджеров Facebook, и он рассказал мне,
что одними из самых ценных членов его команды являются люди в возрасте 23 – 25 лет – молодые люди, которые недавно пришли
в компанию. Cама компания Facebook находится в США, в Калифорнии, но эти люди пришли
из совершенно разных этнических сред
и разных стран. И этот топ-менеджер говорил
о том, что он многому учится у этих молодых людей – точно также, как и Вы.

Я согласен, что у таких людей можно многому научиться.
Сейчас очень большое значение имеет скорость обучаемости человека, и 24 – 25 летнему молодому человеку физически проще обучаться и получать новую информацию, поэтому сейчас важен не вопрос «насколько велик твой жизненный опыт»,
а вопрос «как быстро ты можешь овладеть новыми знаниями».

Вместе с тем еще Абрахам Маслоу описал 14 признаков самоактуализирующихся людей (Прим. Integria – почитать об этих признаках можно, например, здесь). Я стараюсь в своем общении, в своем пространстве искать общество таких людей. Для меня это просто необходимо так же, как кислород.

Артем, позвольте задать Вам вопрос о наследии. Вы говорили о том, что и Вы, и Ваши коллеги задаются вопросами о смысле жизни, о цели – какое наследие Вы хотели бы оставить после себя в этом бизнесе и в мире?

Я думаю, что страх смерти – это одна из самых сильных движущих сил, в том числе и для предпринимателя.
Через создание компании бизнесмен надеется создать
что-то, что, возможно, переживет его.

Я думаю, что мой вклад в мир может быть в том, что какое-то количество людей сумело себя в этой жизни раскрыть, что они нашли для этого поддерживающую среду и стали больше.

Приведу пример, чтобы заземлить. Мы делаем форумы «Люби то, что делаешь», и одна девушка, которая до этого работала в банке, увидела мое выступление и услышала про икигай. Это японское слово означает причину, по которой ты встаешь каждое утро с постели. После того, как эта девушка побывала на форуме, возможно, услышала мое выступление или прочитала статью, она нашла свое вдохновение. Она уволилась из банка и открыла собственную компанию, которая проводит икигай-квесты, в которых она помогает детям нащупать свой талант, свой икигай. Девушка пришла с этим проектом к своему бывшему работодателю в банк, и он стал ее клиентом. Она выиграла в смысле, выиграла в деньгах, и весь мир выиграл от этого. Когда происходят такие вещи, я уже считаю, что живу не зря.

Знаете, некоторые слова, такие, как слово «икигай», которое Вы упомянули, могут быть чрезвычайно мощными символами того, к чему мы стремимся. Мы в США сейчас много говорим о самообучающихся организациях, но, по сути, говоря о них, мы имеем в виду нечто большее – что-то вроде «самоактуализирующихся» организаций. Артем, с какими сложностями
Вы сталкиваетесь при развитии клиентооориентированной корпоративной культуры, что дается труднее всего?

Основная сложность заключается в том, что нет как таковой корпоративной культуры компании – есть культура разных отделов, и культура отдела всегда зависит от конкретного руководителя, поскольку люди всегда воспринимают компанию через призму личности этого менеджера. Не даром говорят,
что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Получается, что корпоративная культура словно бы стоит
на разных уровнях – здесь один уровень, а здесь другой.

Мы измеряем eNPS, и он сильно зависит от того, под каким лидером находятся люди. Лидером являюсь не я, глазами сотрудников лидером компании выступает их руководитель. Есть хорошая русская поговорка: «Каков поп – таков и приход».

Да, с такой задачей сталкиваются многие компании – получить стабильно сильную корпоративную культуру во всех подразделениях бизнеса, а не только в тех, которые непосредственно взаимодействуют
с клиентами.

Я абсолютно с этим согласен. Основная задача сейчас для меня – быть, а не казаться. Когда я говорю об этом, я всегда словно бы немножко беру в долг, потому что я спрашиваю себя: «Насколько мы на самом деле такие, что имеем право говорить об этом внешнему миру, насколько мы целостны».

Около трех месяцев назад я вернулся в компанию на позицию CEO – до этого в течении 7 лет я был просто владельцем компании, а бизнесом управлял наемный руководитель. Сейчас я снова сел за руль –мы делаем Фабрику 2.0, как мы ее называем, и моя основная задача – сделать корпоративную культуру однородной, целостной и проточной.

Артем, позвольте поблагодарить Вас за вклад, который Вы внесли в изучение клиентоориентированного лидерства.
И то, что Вы рассказываете о своих корпоративных общечеловеческих
ценностях – это исключительно ценно.

Да, следующая встреча, которая предстоит мне через несколько минут – это знакомство с новыми сотрудниками. И мы как раз будем говорить о корпоративной культуре и ценностях,
чтобы повысить значимость этих понятий в глазах новичков.

Мне кажется важным перевести это из бессознательного больше
в сознательное, дать им почувствовать, насколько
это фундаментально для нас.