Продолжаем изучение клиентоориентированного лидерства в России и помогаем собрать материал для новой книги нашего коллеги, профессора Линдена Брауна. Ранним утром беседуем с Алексеем Буровым, совладельцем петербургской ресторанной группы Алексея Бурова и Павла Коккова «Пивная карта» и Маргаритой Масловой, бренд-амбассадором группы, чтобы выяснить секреты создания и управления компанией, где клиент находится в центре всего происходящего.
Линден Браун:
Алексей Буров
Мы создали такую систему, которая охватывала пивные и винные рестораны в Санкт-Петербурге. Напечатали пластиковые карты и продавали их желающим – и, конечно же, пользовались сами. Система называлась BeerCard – в переводе «пивная карта», или «пивная карточка». Постепенно этот проект перерос в первый настоящий магазин крафтового пива в России. Мы любим хорошее пиво, и нам хотелось восстановить пивную культуру Российской империи, практически утраченную после Октябрьской революции. Это было в 2008, почти 10 лет назад.
Тогда еще в городе не было такого широкого выбора крафтового пива из Европы, Америки и от местных производителей. Мы работали в этом направлении 5 лет, а потом запустили свой собственный первый пивной ресторан. Его концепция была построена на бельгийском опыте — мы несколько раз ездили в Брюссель и в Антверпен, знакомились с бельгийскими пивоварами и продавцами пива, и в результате создали первое аутентичное бельгийское пивное кафе в России. Мы запаслись оригинальной посудой, ввезли некоторые ранее недоступные сорта пива.
Интересно заметить, что тогда, если не ошибаюсь, мы были первым рестораном в Петербурге, который наложил запрет на курение в помещении. Это было за 3 года до принятия официального закона. Сейчас наша сеть насчитывает пять ресторанов в Санкт-Петербурге.
Тогда еще в городе не было такого широкого выбора крафтового пива из Европы, Америки и от местных производителей. Мы работали в этом направлении 5 лет, а потом запустили свой собственный первый пивной ресторан. Его концепция была построена на бельгийском опыте — мы несколько раз ездили в Брюссель и в Антверпен, знакомились с бельгийскими пивоварами и продавцами пива, и в результате создали первое аутентичное бельгийское пивное кафе в России. Мы запаслись оригинальной посудой, ввезли некоторые ранее недоступные сорта пива.
Интересно заметить, что тогда, если не ошибаюсь, мы были первым рестораном в Петербурге, который наложил запрет на курение в помещении. Это было за 3 года до принятия официального закона. Сейчас наша сеть насчитывает пять ресторанов в Санкт-Петербурге.
Каждый концепт, каждый ресторан уникален. Мы стараемся быть не заводом, а ручной мануфактурой. Тем более что у нас, в России, личный, персональный контакт и отношение имеют особое значение.
Ресторанный рынок во всем мире соревнуется за каждого покупателя, но у нас конкуренция особенно сильна. В Санкт-Петербурге примерно такое же количество ресторанов, как и в Лос-Анджелесе или Нью-Йорке, может чуть меньше — около 10 000, а уровень жизни населения намного ниже. Нам приходится практически драться за каждого покупателя, поэтому личный контакт с гостями и свое, особенное лицо ресторана очень важны. Мы воплощаем в жизнь только те проекты, в которые верим и которые хотим развивать сами. Конкуренция делает нас очень чувствительными к рынку — нам постоянно приходится адаптироваться, чутко реагировать на проблемы, быть более ответственными перед гостями.
Ресторанный рынок во всем мире соревнуется за каждого покупателя, но у нас конкуренция особенно сильна. В Санкт-Петербурге примерно такое же количество ресторанов, как и в Лос-Анджелесе или Нью-Йорке, может чуть меньше — около 10 000, а уровень жизни населения намного ниже. Нам приходится практически драться за каждого покупателя, поэтому личный контакт с гостями и свое, особенное лицо ресторана очень важны. Мы воплощаем в жизнь только те проекты, в которые верим и которые хотим развивать сами. Конкуренция делает нас очень чувствительными к рынку — нам постоянно приходится адаптироваться, чутко реагировать на проблемы, быть более ответственными перед гостями.
Маргарита Маслова:
Если посетители улыбаются, впервые попробовав наш напиток или еду, это здорово. Важно все, даже слова, которыми мы обозначаем посетителей между собой. Мы не называем тех, кто приходит в наши рестораны, «клиентами». Это наши гости – мы называем их гостями и относимся к ним, как гостям. Наш внутренний язык общения помогает формировать человеческое, личное отношение к тем, кто приходит в наши рестораны.
Главная мысль, которую мы доносим до сотрудников, звучит так: «Единственная причина, почему вы здесь работаете — это люди, которые приходят к нам, наши гости». Именно поэтому у нас есть Маргарита, она – наш «шеф по клиентскому счастью».
Мы работаем с живыми людьми, и нам важно быть не только дружелюбными, но и честными, искренними с ними. В первую очередь мы ищем правильных людей, с желанием и исключительными личными качествами.
Безусловно, никто не отменяет профессионализм. Но профессиональные навыки – это как раз то, чему мы можем научить – и технике обслуживания,
и тому, как правильно готовить или делать калькуляции, это все вопрос технологий. Мы понимаем, как здесь добиться результата.
Безусловно, никто не отменяет профессионализм. Но профессиональные навыки – это как раз то, чему мы можем научить – и технике обслуживания,
и тому, как правильно готовить или делать калькуляции, это все вопрос технологий. Мы понимаем, как здесь добиться результата.
10 лет назад получить хорошее обслуживание в ресторане в России было редкой удачей – ресторанный бизнес был очень непрофессиональным. В этом отличие, скажем, от США, где ресторанная отрасль намного профессиональнее. Например, там люди всегда ходят на работу, вне зависимости от того, хорошо они себя чувствуют или плохо – и приходя на работу, они исполняют свои прямые обязанности, которые заключаются в том, чтобы качественно обслуживать клиентов.
Мне очень хотелось изменить эту ситуацию в нашей стране и создать новые стандарты качественного обслуживания гостей в ресторанах – это было для меня основной мотивацией.
Мне очень хотелось изменить эту ситуацию в нашей стране и создать новые стандарты качественного обслуживания гостей в ресторанах – это было для меня основной мотивацией.
Наверное, именно это меня и подкупило тогда в первую очередь.
Поэтому я до сих пор работаю в этой команде, и мы понимаем друг друга даже не с полуслова, а с одного взгляда. Меня также подкупила лидерская позиция владельцев и уверенность во всем, в каждом шаге.
А еще позитивный настрой и продумывание каждой мелочи, каждой детали. И, конечно, стремление постоянно развиваться.
Поэтому я до сих пор работаю в этой команде, и мы понимаем друг друга даже не с полуслова, а с одного взгляда. Меня также подкупила лидерская позиция владельцев и уверенность во всем, в каждом шаге.
А еще позитивный настрой и продумывание каждой мелочи, каждой детали. И, конечно, стремление постоянно развиваться.
Он начал развивать компанию в России, был генеральным директором компании. Почти 20 лет назад он уже был полностью погружен в то, что сегодня мы называем клиентоориентированностью и идеальным сервисом,
к которому мы стремимся. С тех пор он успел уйти из TGI Fridays и основать свою собственную компанию, в сеть которой входит почти 20 ресторанов.
С тех пор произошло много событий, но я считаю, что я как собственник бизнеса на 60 – 70% состою из тех ценностей, которые он в меня вложил.
Мы до сих пор часто встречаемся и обсуждаем наши компании.
Большое влияние на меня оказали также друзья моих родителей – несмотря на то, что они никогда напрямую не влияли ни на одно из решений, которые я принимал в своем бизнесе и никогда не давали советов. Я просто наблюдал за тем, что и как они делали, и учился у них.
к которому мы стремимся. С тех пор он успел уйти из TGI Fridays и основать свою собственную компанию, в сеть которой входит почти 20 ресторанов.
С тех пор произошло много событий, но я считаю, что я как собственник бизнеса на 60 – 70% состою из тех ценностей, которые он в меня вложил.
Мы до сих пор часто встречаемся и обсуждаем наши компании.
Большое влияние на меня оказали также друзья моих родителей – несмотря на то, что они никогда напрямую не влияли ни на одно из решений, которые я принимал в своем бизнесе и никогда не давали советов. Я просто наблюдал за тем, что и как они делали, и учился у них.
Это самая большая задача – имея деньги и инвесторов, можно найти хорошие места для открытия ресторанов, придумать концепцию, приобрести мебель и предметы интерьера, определиться с кухней. Это всего лишь задачи, а не вызовы. А главный вызов заключается в том, чтобы удержать, усилить, развивать и мотивировать команду. Это единственный способ остаться сфокусированными на клиенте.
На мой взгляд, главный показатель – это лояльность гостей. Он включает в себя все промежуточные показатели, в том числе и лояльность, и удовлетворенность сотрудников своей работой. Ведь если сотрудник счастлив, работает в комфортных условиях и ему все нравится, то гость тоже будет доволен и обязательно вернется снова.
Еще один важный показатель – это текучка. Если человек работает с нами 3-4 года и хочет дальше развиваться с нами, это важный признак. При этом люди не стоят на месте и пробуют себя в разных ролях, зная, что в нашей компании есть чем заняться, было бы желание себя проявить.
Еще один важный показатель – это текучка. Если человек работает с нами 3-4 года и хочет дальше развиваться с нами, это важный признак. При этом люди не стоят на месте и пробуют себя в разных ролях, зная, что в нашей компании есть чем заняться, было бы желание себя проявить.