Продолжаем изучение клиентоориентированного лидерства в России и помогаем собрать материал для новой книги нашего коллеги, профессора Линдена Брауна. Ранним утром беседуем с Алексеем Буровым, совладельцем петербургской ресторанной группы Алексея Бурова и Павла Коккова «Пивная карта» и Маргаритой Масловой, бренд-амбассадором группы, чтобы выяснить секреты создания и управления компанией, где клиент находится в центре всего происходящего.
Линден Браун:
Алексей, доброе утро. Расскажите, пожалуйста, с чего начался Ваш бизнес?
Алексей Буров
В Санкт-Петербурге традиционно достаточно много пабов
и пивных ресторанов. В свое время мы подумали, что было
бы здорово создать некую систему привилегий и скидок
для постоянных посетителей, которая могла бы действовать
в 10 – 15 ресторанах города.
Мы создали такую систему, которая охватывала пивные и винные рестораны в Санкт-Петербурге. Напечатали пластиковые карты и продавали их желающим – и, конечно же, пользовались сами. Система называлась BeerCard – в переводе «пивная карта», или «пивная карточка». Постепенно этот проект перерос в первый настоящий магазин крафтового пива в России. Мы любим хорошее пиво, и нам хотелось восстановить пивную культуру Российской империи, практически утраченную после Октябрьской революции. Это было в 2008, почти 10 лет назад.
Тогда еще в городе не было такого широкого выбора крафтового пива из Европы, Америки и от местных производителей. Мы работали в этом направлении 5 лет, а потом запустили свой собственный первый пивной ресторан. Его концепция была построена на бельгийском опыте — мы несколько раз ездили в Брюссель и в Антверпен, знакомились с бельгийскими пивоварами и продавцами пива, и в результате создали первое аутентичное бельгийское пивное кафе в России. Мы запаслись оригинальной посудой, ввезли некоторые ранее недоступные сорта пива.
Интересно заметить, что тогда, если не ошибаюсь, мы были первым рестораном в Петербурге, который наложил запрет на курение в помещении. Это было за 3 года до принятия официального закона. Сейчас наша сеть насчитывает пять ресторанов в Санкт-Петербурге.
Тогда еще в городе не было такого широкого выбора крафтового пива из Европы, Америки и от местных производителей. Мы работали в этом направлении 5 лет, а потом запустили свой собственный первый пивной ресторан. Его концепция была построена на бельгийском опыте — мы несколько раз ездили в Брюссель и в Антверпен, знакомились с бельгийскими пивоварами и продавцами пива, и в результате создали первое аутентичное бельгийское пивное кафе в России. Мы запаслись оригинальной посудой, ввезли некоторые ранее недоступные сорта пива.
Интересно заметить, что тогда, если не ошибаюсь, мы были первым рестораном в Петербурге, который наложил запрет на курение в помещении. Это было за 3 года до принятия официального закона. Сейчас наша сеть насчитывает пять ресторанов в Санкт-Петербурге.
Алексей, расскажите, пожалуйста, как Вы строили свой бизнес, какие факторы успеха были ключевыми?
Конечно, сложно ответить наверняка, но я бы сказал,
что главное – это страсть и искреннее желание сделать
что-то особенное. Мы не просто создаём какое-то
очередное сетевое место.
Каждый концепт, каждый ресторан уникален. Мы стараемся быть не заводом, а ручной мануфактурой. Тем более что у нас, в России, личный, персональный контакт и отношение имеют особое значение.
Ресторанный рынок во всем мире соревнуется за каждого покупателя, но у нас конкуренция особенно сильна. В Санкт-Петербурге примерно такое же количество ресторанов, как и в Лос-Анджелесе или Нью-Йорке, может чуть меньше — около 10 000, а уровень жизни населения намного ниже. Нам приходится практически драться за каждого покупателя, поэтому личный контакт с гостями и свое, особенное лицо ресторана очень важны. Мы воплощаем в жизнь только те проекты, в которые верим и которые хотим развивать сами. Конкуренция делает нас очень чувствительными к рынку — нам постоянно приходится адаптироваться, чутко реагировать на проблемы, быть более ответственными перед гостями.
Ресторанный рынок во всем мире соревнуется за каждого покупателя, но у нас конкуренция особенно сильна. В Санкт-Петербурге примерно такое же количество ресторанов, как и в Лос-Анджелесе или Нью-Йорке, может чуть меньше — около 10 000, а уровень жизни населения намного ниже. Нам приходится практически драться за каждого покупателя, поэтому личный контакт с гостями и свое, особенное лицо ресторана очень важны. Мы воплощаем в жизнь только те проекты, в которые верим и которые хотим развивать сами. Конкуренция делает нас очень чувствительными к рынку — нам постоянно приходится адаптироваться, чутко реагировать на проблемы, быть более ответственными перед гостями.
Правильно ли я слышу, что в Вашем бизнесе главная составляющая — это люди?
Да, я думаю это самое важное. Технологии, интерьер, рецепты — всё это можно скопировать или повторить, а человеческий фактор — это не та вещь, которую можно скопировать.
Личное отношение — это то, что ты выстраиваешь,
холишь и лелеешь годами.
Расскажите, как Вы взращиваете это личностное отношение к гостям
в ваших сотрудниках?
Когда задают такие вопросы, на них трудно сформулировать ответ, но самая главная идея проста: «Относись к людям так,
как хочешь, чтобы они относились к тебе».
Маргарита Маслова:
Ключ во внимательности. Если Вы сфокусированы на гостях,
Вы многое можете увидеть уже по лицу. Если вы видите искреннюю улыбку уходящих, вы знаете,
что люди вернутся сюда снова.
Если посетители улыбаются, впервые попробовав наш напиток или еду, это здорово. Важно все, даже слова, которыми мы обозначаем посетителей между собой. Мы не называем тех, кто приходит в наши рестораны, «клиентами». Это наши гости – мы называем их гостями и относимся к ним, как гостям. Наш внутренний язык общения помогает формировать человеческое, личное отношение к тем, кто приходит в наши рестораны.
Алексей, хотелось бы немного расспросить
Вас обоих о том, что клиентоориентированность или клиентоцентричность означает для вашего бизнеса, для вашей организации. Что это слово означает для Вас, Алексей?
С клиентоориентированностью у нас все достаточно просто.
Мы не занимаемся разными видами бизнеса одновременно,
у нас нет спонсоров или инвесторов, мы не экспортируем сырье, поэтому единственный источник дохода для нас — это гости, которые приходят в наши рестораны. Так что у нас просто нет выбора, нет другого пути, кроме как сконцентрироваться
на гостях и сделать для них максимум.
Главная мысль, которую мы доносим до сотрудников, звучит так: «Единственная причина, почему вы здесь работаете — это люди, которые приходят к нам, наши гости». Именно поэтому у нас есть Маргарита, она – наш «шеф по клиентскому счастью».
Клиентоориентированные сотрудники и руководители – какие они, что их отличает от обычных людей?
90 – 95% работы ресторана – это «высокие технологии» работы
с людьми. Приготовление и разнос еды, уборка туалетов,
и даже дружелюбие персонала – это все отработанные и точные технологии, которые невозможны без живых, вовлеченных людей, работающих от души и по принципу «один за всех
и все за одного» с каждым гостем. Мы даже стараемся
не называть это «бизнесом» — это просто дело,
которое мы делаем вместе.
Мы работаем с живыми людьми, и нам важно быть не только дружелюбными, но и честными, искренними с ними. В первую очередь мы ищем правильных людей, с желанием и исключительными личными качествами.
Безусловно, никто не отменяет профессионализм. Но профессиональные навыки – это как раз то, чему мы можем научить – и технике обслуживания,
и тому, как правильно готовить или делать калькуляции, это все вопрос технологий. Мы понимаем, как здесь добиться результата.
Безусловно, никто не отменяет профессионализм. Но профессиональные навыки – это как раз то, чему мы можем научить – и технике обслуживания,
и тому, как правильно готовить или делать калькуляции, это все вопрос технологий. Мы понимаем, как здесь добиться результата.
Когда Вы нанимаете новых сотрудников,
какие качества Вы ищете в людях,
как проводите отбор?
В первую очередь мы стараемся выбирать искренних людей.
А вот если человек сам по себе не хорош, то мы не хотим его видеть в своей команде, каким бы профессионалом он ни был.
Добавлю, что еще мы всегда смотрим на тех людей, которые стремятся расширить свой кругозор, в которых есть любопытство и желание познавать что-то новое каждый день.
А вот если человек сам по себе не хорош, то мы не хотим его видеть в своей команде, каким бы профессионалом он ни был.
Спасибо большое. Мне бы хотелось услышать два мнения – и Ваше, Алексей, и Ваше, Маргарита. Как вы стали людьми с подобным мироощущением? Что на вас повлияло?
Что сделало Вас такими,
какими вы являетесь сейчас?
Вы знаете, я думаю, у нас с Маргаритой будут разные ответы
на этот вопрос, потому что мы пришли к этому по-разному.
Лично меня к клиентоориентированности привело большое желание обеспечить достойный сервис в ресторанах.
10 лет назад получить хорошее обслуживание в ресторане в России было редкой удачей – ресторанный бизнес был очень непрофессиональным. В этом отличие, скажем, от США, где ресторанная отрасль намного профессиональнее. Например, там люди всегда ходят на работу, вне зависимости от того, хорошо они себя чувствуют или плохо – и приходя на работу, они исполняют свои прямые обязанности, которые заключаются в том, чтобы качественно обслуживать клиентов.
Мне очень хотелось изменить эту ситуацию в нашей стране и создать новые стандарты качественного обслуживания гостей в ресторанах – это было для меня основной мотивацией.
Мне очень хотелось изменить эту ситуацию в нашей стране и создать новые стандарты качественного обслуживания гостей в ресторанах – это было для меня основной мотивацией.
Маргарита, если позволите, теперь я адресую тот же вопрос Вам: как Вы пришли
к такому пониманию важности клиентоориентированности, к ощущению,
что люди — это главное?
Если честно, мне кажется, люди просто рождаются с этим внутри. Конечно же, это ощущение развивается и воспитывается,
но зерно все равно должно быть заложено изначально.
И к нам в команду попадают именно те люди, кто в первую очередь думает про другого человека и про заботу
о другом и о других.
Алексей, расскажите, пожалуйста,
кто повлиял на Вас и на Ваше развитие
как клиентоориентированного лидера
Вашего бизнеса?
Мне кажется, основное влияние на меня оказали люди,
которые меня окружают. Я стараюсь окружать себя людьми, которые гораздо умнее, профессиональнее и глубже, чем я.
Это позволяет мне двигаться вперед и направляет меня
в развитии. Я также учусь у владельцев других бизнесов,
которые уже успели достигнуть более значимых
результатов, чем я.
Алексей, Маргарита – примечательно,
что Вы только что назвали одну из ключевых характеристик клиентоориентированных лидеров – это скромность, умение слушать других и быть готовым вместе с командой работать над единой целью. Я уже провел
более 50 интервью с самыми клиентоориентированными руководителями компаний по всему миру, и то, что их объединяет – это понимание ценности других людей. Скажите, был ли кто-то в Вашей жизни,
кого Вы могли бы назвать коучем, ментором
или наставником на своем пути?
Когда я пять лет назад попала в ресторанную группу Бурова
и Коккова, где я работаю сейчас, моими идейными вдохновителями были два владельца компании,
которые на все 100% смотрят в сторону гостя.
Наверное, именно это меня и подкупило тогда в первую очередь.
Поэтому я до сих пор работаю в этой команде, и мы понимаем друг друга даже не с полуслова, а с одного взгляда. Меня также подкупила лидерская позиция владельцев и уверенность во всем, в каждом шаге.
А еще позитивный настрой и продумывание каждой мелочи, каждой детали. И, конечно, стремление постоянно развиваться.
Поэтому я до сих пор работаю в этой команде, и мы понимаем друг друга даже не с полуслова, а с одного взгляда. Меня также подкупила лидерская позиция владельцев и уверенность во всем, в каждом шаге.
А еще позитивный настрой и продумывание каждой мелочи, каждой детали. И, конечно, стремление постоянно развиваться.
В моей жизни было несколько людей, которые создали меня как бизнесмена. Это мой хороший друг, он постарше меня и живет
в Москве. Он был тем самым человеком, который привез TGI Fridays в Россию.
Он начал развивать компанию в России, был генеральным директором компании. Почти 20 лет назад он уже был полностью погружен в то, что сегодня мы называем клиентоориентированностью и идеальным сервисом,
к которому мы стремимся. С тех пор он успел уйти из TGI Fridays и основать свою собственную компанию, в сеть которой входит почти 20 ресторанов.
С тех пор произошло много событий, но я считаю, что я как собственник бизнеса на 60 – 70% состою из тех ценностей, которые он в меня вложил.
Мы до сих пор часто встречаемся и обсуждаем наши компании.
Большое влияние на меня оказали также друзья моих родителей – несмотря на то, что они никогда напрямую не влияли ни на одно из решений, которые я принимал в своем бизнесе и никогда не давали советов. Я просто наблюдал за тем, что и как они делали, и учился у них.
к которому мы стремимся. С тех пор он успел уйти из TGI Fridays и основать свою собственную компанию, в сеть которой входит почти 20 ресторанов.
С тех пор произошло много событий, но я считаю, что я как собственник бизнеса на 60 – 70% состою из тех ценностей, которые он в меня вложил.
Мы до сих пор часто встречаемся и обсуждаем наши компании.
Большое влияние на меня оказали также друзья моих родителей – несмотря на то, что они никогда напрямую не влияли ни на одно из решений, которые я принимал в своем бизнесе и никогда не давали советов. Я просто наблюдал за тем, что и как они делали, и учился у них.
Алексей, как Вы видите свой бизнес в будущем, чего бы хотели достичь, скажем,
в ближайшие 5 лет?
Это хороший вопрос, который мы постоянно обсуждаем
в компании. У нас есть определенные технологии и возможности, чтобы предлагать нашим гостям качественный сервис,
и мы определенно собираемся продолжать развиваться в этом направлении. Мы считаем, что не стоит фокусироваться только
на центральной части города, смотрим на пригороды,
думаем о новых концепциях, но что мы бы обязательно хотели сохранить – это внимание к деталям, внимание к гостям,
которые к нам приходят.
Алексей, каковы главные вызовы, с которыми Ваш бизнес сталкивается сегодня?
Самая главная задача – сохранить и усилить команду,
которая у нас есть сейчас. Если у нас не будет сильной команды, мы не сможем удержать фокус на гостях.
Это самая большая задача – имея деньги и инвесторов, можно найти хорошие места для открытия ресторанов, придумать концепцию, приобрести мебель и предметы интерьера, определиться с кухней. Это всего лишь задачи, а не вызовы. А главный вызов заключается в том, чтобы удержать, усилить, развивать и мотивировать команду. Это единственный способ остаться сфокусированными на клиенте.
Да, действительно, это задача, с которой сталкивается практически каждый бизнес
на стадии роста. И особенно в том случае,
если бизнес развивается быстро, способность сохранить корпоративную культуру –
это основная сложность. Алексей, поделитесь, пожалуйста, измеряете ли вы корпоративную культуру в компании каким-либо образом
и какие инструменты используете?
Пожалуй, сейчас инструментов как таковых у нас нет,
мы анализируем свою корпоративную культуру пока в ручном режиме. Но, естественно, когда наша и так уже большая семья будет расширяться, инструменты измерения будут необходимы.
На мой взгляд, главный показатель – это лояльность гостей. Он включает в себя все промежуточные показатели, в том числе и лояльность, и удовлетворенность сотрудников своей работой. Ведь если сотрудник счастлив, работает в комфортных условиях и ему все нравится, то гость тоже будет доволен и обязательно вернется снова.
Еще один важный показатель – это текучка. Если человек работает с нами 3-4 года и хочет дальше развиваться с нами, это важный признак. При этом люди не стоят на месте и пробуют себя в разных ролях, зная, что в нашей компании есть чем заняться, было бы желание себя проявить.
Еще один важный показатель – это текучка. Если человек работает с нами 3-4 года и хочет дальше развиваться с нами, это важный признак. При этом люди не стоят на месте и пробуют себя в разных ролях, зная, что в нашей компании есть чем заняться, было бы желание себя проявить.
Действительно, один из главных показателей успешности бизнеса – это способность удерживать сотрудников и клиентов.
Алексей, Маргарита, благодарю вас за то,
что вы смогли уделить время и внести свой вклад в исследование клиентоориентировантированного лидерства, благодарю вас за примеры и за то,
что поделились своим опытом.