5 сентября в рамках совместной работы по сбору материала для новой книги нашего партнера, профессора школы менеджмента австралийского университета University of NSW Линдена Брауна, мы помогали взять интервью у Олега Лега, создателя, вдохновителя и владельца сети кофеен «Буше». Мы беседовали о том, что стоит за понятием «клиентоориентированность», искали разницу между клиенто- и человекоориентированностью, говорили об истоках ЦЕННОСТНОГО лидерства, личности лидера и том волшебстве, которое позволяет крупной компании оставаться не только сфокусированной на ЧЕЛОВЕКООРИЕНТИРОВАННОСТИ, но и БЫТЬ коммерчески успешной.
Материалы интервью войдут в новую книгу профессора Брауна, которая выйдет в первой половине 2018 года. Сегодня мы предлагаем Вам познакомиться с отрывками из этого интервью.
Материалы интервью войдут в новую книгу профессора Брауна, которая выйдет в первой половине 2018 года. Сегодня мы предлагаем Вам познакомиться с отрывками из этого интервью.
Линден Браун:
Что означает клиентоориентированность
и фокус на клиента для Вас
и для Вашего бизнеса?
Олег Лега:
5 лет назад я написал эссе, в котором высказал мысль,
что если Вы являетесь клиентоориентированным, то Вы манипулируете людьми. Потому что на самом деле
Вы думаете не о людях, а об их деньгах, и все.
И никогда не говорите мне, что Вы действительно думаете о клиенте как о человеке, если вы КЛИЕНТОориентированны. Единственный способ проявить истинную заботу – это быть не КЛИЕНТО-, а ЧЕЛОВЕКОориентированным. В основе всего лежат отношения между людьми как человеческими существами.
Когда я клиентоориентирован, для меня нет человека, и тогда я не живу в этот момент, я просто функционирую – пытаюсь удовлетворить его потребности, чтобы заработать денег. И это старая, обычная экономика, в рамках которой и сегодня действует большинство компаний. Следующий шаг для меня – это жизнь в парадигме новой экономики. Согласно философии Кена Уилбера, каждый новый уровень развития включает в себя предыдущий. И думать про клиента как про человека – это не значит отказываться от каких-то достижений, которые были достигнуты на предыдущем уровне, когда Вы думали о человеке, только как о клиенте — в коммерческом смысле.
Когда я клиентоориентирован, для меня нет человека, и тогда я не живу в этот момент, я просто функционирую – пытаюсь удовлетворить его потребности, чтобы заработать денег. И это старая, обычная экономика, в рамках которой и сегодня действует большинство компаний. Следующий шаг для меня – это жизнь в парадигме новой экономики. Согласно философии Кена Уилбера, каждый новый уровень развития включает в себя предыдущий. И думать про клиента как про человека – это не значит отказываться от каких-то достижений, которые были достигнуты на предыдущем уровне, когда Вы думали о человеке, только как о клиенте — в коммерческом смысле.
Новый уровень понимания включает в себя человека как клиента и обогащает его пониманием, что это человек. Основная ценность, которая есть для меня – это быть живым в любой момент времени. И тогда думая о человеке, я могу не быть функцией и оставаться живым в любой момент времени. Ведь наделяя смыслом нашу совместность, мы обязательно встретимся с запросом человека про жизнь, а ведь все так или иначе про жизнь.
Но что это значит – думать о человеке? Как быть живым в любой момент? На самом деле, это и есть то, что нас в «Буше» объединяет. Именно так я нахожу смыслы в жизни. И если я их нахожу, и я делаю это честно, то как я могу делать это плохо? Тогда то, что я делаю, я делаю наилучшим образом, в том числе и в своей ежедневной деятельности на работе, и это связывает нас вместе. И тогда успех приходит ко мне естественным образом, как пятерка в зачетке – «эй, ты справился», и тогда я стремлюсь не к тому, как меня ценят снаружи, а в том, как найти самый главный, внутренний смысл в том, что я делаю. Успех – это оценка, насколько хорошо я это ищу. И именно так мы строим наши отношения в компании. И в этом случае, если я становлюсь просто КЛИЕНТОориентированным, я делаю шаг назад.
Кого Вы можете назвать в качестве примера человекоориентированного лидера?
Наверное, лидеры Google.
Говоря о лидерстве, какими чертами характера, какими характеристиками должен обладать такой человекоориентированный лидер?
Хороший вопрос. Только вчера я говорил об этом на ПИРе,
на конференции, посвященной личностному развитию и росту.
Я всегда говорю своим: «Будьте честными и смелыми.
И вам чертовски повезло. Вы ищете смыслы, и вам за это еще и платят». Основное – это когда человек действительно испытывает интерес к тому,
что он делает. Когда он начинает отождествлять себя с этим, тогда он понимает, что что-то, что он сделал, и есть он, его продолжение.
Именно тогда с ним можно общаться на этом уровне, когда результат его труда имеет для него бОльшее значение, чем для его клиента или кого-то еще. Ведь в этом я встречаюсь со своим внутренним миром и пониманием глубины жизни.
что он делает. Когда он начинает отождествлять себя с этим, тогда он понимает, что что-то, что он сделал, и есть он, его продолжение.
Именно тогда с ним можно общаться на этом уровне, когда результат его труда имеет для него бОльшее значение, чем для его клиента или кого-то еще. Ведь в этом я встречаюсь со своим внутренним миром и пониманием глубины жизни.
Как Вы оцениваете, определяете, является
ли лидер человекоориентированным,
какое поведение характеризует его как человекоориентированного?
Главный ответ заключается в том, говорим ли мы с этим человеком на одном языке. Отзывается ли у него то, что отзывается мне. И в этот момент я хочу понять,
почему он так себя ведет — он просто хочет получить
эту работу, или он правда так чувствует.
Как Вы сами стали
человекоориентированным лидером?
Наверное, я не чувствую, что во мне что-то сильно поменялось, это всегда было во мне. Это не значит, что я не менялся –
я очень сильно изменялся, но я никогда менялся от того,
чтобы просто делать деньги, к чему-то более глубокому.
Мне кажется, что бизнесом как таковым я никогда не занимался, это всегда было что-то большее. Может быть, это все началось, когда мне было 25 лет, и я защитил свою кандидатскую диссертацию, но не пошел в науку, а стал заниматься бизнесом. И в каком-то смысле я остался ученым, и не прекращал духовных поисков.
В ходе Вашего духовного роста, были ли у Вас наставники, менторы или коучи, которые Вам помогали расти?
Когда я пришел на первую группу личностного роста, там было больше 100 человек. Во всех книжках я читал, что очень важен личный контакт между учителем и учеником.
У меня внутри все протестовало, когда я понял, что попал в большую группу
и не могу общаться с учителем – если нас 100 человек, как он может уделить внимание каждому? И на первой группе я был растерян и вообще не понимал, что делать, никто ничего не объяснял. Была жесткая медитация, и я подумал, что не хочу участвовать в этой жесткости. Тогда я сел на пол и стал медитировать самостоятельно. Учитель подошел ко мне и спросил:
«Какого хрена ты делаешь? Чего ты сел? Либо работай, либо уходи отсюда». И это был единственный момент, когда он уделили мне
персональное внимание.
Но постепенно я понял, что такое количество людей влияет на меня гораздо лучше, я видел их, я видел себя, и потихонечку осознавал, что персональное внимание мастера и не нужно. Любое его общение с кем-то из нас было таким же важным, как если бы это было общение со мной. Нас было так много, было так много граней, и я думаю, что мой успех связан именно
с таким подходом. Так и теперь, находя своих единомышленников,
я нахожу и путь своего развития.
и не могу общаться с учителем – если нас 100 человек, как он может уделить внимание каждому? И на первой группе я был растерян и вообще не понимал, что делать, никто ничего не объяснял. Была жесткая медитация, и я подумал, что не хочу участвовать в этой жесткости. Тогда я сел на пол и стал медитировать самостоятельно. Учитель подошел ко мне и спросил:
«Какого хрена ты делаешь? Чего ты сел? Либо работай, либо уходи отсюда». И это был единственный момент, когда он уделили мне
персональное внимание.
Но постепенно я понял, что такое количество людей влияет на меня гораздо лучше, я видел их, я видел себя, и потихонечку осознавал, что персональное внимание мастера и не нужно. Любое его общение с кем-то из нас было таким же важным, как если бы это было общение со мной. Нас было так много, было так много граней, и я думаю, что мой успех связан именно
с таким подходом. Так и теперь, находя своих единомышленников,
я нахожу и путь своего развития.
Переводя разговор к Вашему бизнесу,
к сети кофеен, хотелось бы спросить —
как Вам удалось внедрить этот человекоориентированный подход
в компании, которой Вы управляете?
У нас работает 1000 человек. И я, конечно, даже сейчас не могу сказать, что нам удалось достичь того, что все эти люди разделяют ценности, о которых я говорил выше.
Увы, ни у одного сотрудника пока еще не выросли крылья, но то, что мы делаем, принципиально отличается от того, что делают другие компании. Наш первый тренинг для новичков, которые приходят в компанию, посвящен человеку. Это не про навыки, это не про бизнес, а про людей.
Он называется «ВСР» — вижу, слышу, реагирую. И это все тема
человеческих отношений.
Он называется «ВСР» — вижу, слышу, реагирую. И это все тема
человеческих отношений.
Мы возрождаем понимание человека в себе. И можно сказать, что мое открытие человека в себе можно выразить математической формулой. Человек равен дельте между тем, что он делает, и тем, что он делает
для собственного выживания и успеха. Только эта разница и есть человек. И мы всегда ищем в людях эту дельту.
Как Вам удается удержать людей сфокусированными на общих целях
для бизнеса?
Прежде всего, мы рассказываем людям о целях, взращивая команду единомышленников. Тогда нам не нужно их куда-то вести, потому что это их цели, их видение.
Например, недавно мы перешли на свежеобжаренный кофе, и это как переход такой же значимости, как, например, переход от водки к вину,
когда есть много маленьких оттенков напитка, которые можно почувствовать. Когда человек, который приходит к нам на работу, видит и понимает это,
его не нужно никуда вести, его ведет внутренний смысл. И моя задача – найти эти смыслы. И если мы все думаем в одном ключе, мы все двигаемся
в одном направлении. И чем больше дельта в этом математическом уравнении, тем больше у нас общих смыслов.
когда есть много маленьких оттенков напитка, которые можно почувствовать. Когда человек, который приходит к нам на работу, видит и понимает это,
его не нужно никуда вести, его ведет внутренний смысл. И моя задача – найти эти смыслы. И если мы все думаем в одном ключе, мы все двигаемся
в одном направлении. И чем больше дельта в этом математическом уравнении, тем больше у нас общих смыслов.
В чем Вы видите свою собственную,
личную цель?
Быть счастливым. Сейчас я разрабатываю программу,
которая называется «монах на рыночной площади».
Это проект о том, как соединить разное.
Раньше монахи сидели в монастырях, а торговцы продавали свои товары на рыночной площади. Но эти времена ушли в прошлое. Монахи вышли из монастырей, но они не умеют торговать. А торговцы не знали про духовность. И все курсы обучения были либо про деловые навыки, либо про духовные практики, но это никогда не соединялось вместе, в какой-то мере это даже считалось греховным. Но я не чувствую за собой греха. Я чувствую себя человеком, который получает радость от того, что делает, и для меня важно соединить коммерческий успех и духовные смыслы.
Я не занимаюсь бизнесом, но я успешен в бизнесе. Для меня это некое соединение духовности, научности и жизни. И я научился это делать.
Если научить мир этому, он станет более зеленым, более счастливым.
Вот что пришло время делать.
Я не занимаюсь бизнесом, но я успешен в бизнесе. Для меня это некое соединение духовности, научности и жизни. И я научился это делать.
Если научить мир этому, он станет более зеленым, более счастливым.
Вот что пришло время делать.
Расскажите подробнее о проекте «монах
на рыночной площади», как Вы будете
его развивать на практике?
Я вижу 4 главных фокуса. Первый — я и мой внутренний мир, второй — я и мои единомышленники. Здесь появляются ценности и видение и тогда, переходя к конкретным действиям, появляется третий: мы всегда остаемся в фокусе нашего внутреннего содержания и, исходя из него строим будущее, в котором
на первый план выходит забота о человеке (например, вопросы экологии, социальной ответственности и т.д.) и чтобы это не было хаотичным, мы создаем те правила – и это четвертый фокус —
по которым мы действуем, чтобы быть понятным
окружающему миру.
Integria спрашивает: Олег, все то, что Вы рассказали сегодня, это очень ценно
и ценностно как для Вас, так и для организации. Вопрос в том, какую цену Вы и Ваша компания платите за такую глубину смыслов, и в чем она выражается — в душевных силах,
энергии, времени?
Здесь есть две стороны. С одной стороны, управление
по ценностям нельзя взять снаружи, оно может вырасти
только изнутри, и это вопрос времени и усилий.
Нельзя попросить HR – «Слушай, я знаю теперь, что можно управлять
по ценностям, научи людей управлять по ценностям». И это история про то, что если этого нет внутри организации, то это невозможно внедрить
на уровне услышанного где-то.
С другой стороны, ценности не могут быть просто инструментом. Например, услышав, что какая-то компания имеет 18% доходности и управляется
по ценностям и зная, что у нас всего 12%, потому что мы управляемся иначе, нельзя просто перейти с обычного управления на управление по ценностям. То есть, если ценности делать инструментами, то это становится манипуляцией. Ценности – это порядок верхнего уровня, и если мы говорим, что хотим повысить эффективность бизнеса и ценности внедряются ради этого, то тогда это странная история, ценности себя дискредитируют.
по ценностям, научи людей управлять по ценностям». И это история про то, что если этого нет внутри организации, то это невозможно внедрить
на уровне услышанного где-то.
С другой стороны, ценности не могут быть просто инструментом. Например, услышав, что какая-то компания имеет 18% доходности и управляется
по ценностям и зная, что у нас всего 12%, потому что мы управляемся иначе, нельзя просто перейти с обычного управления на управление по ценностям. То есть, если ценности делать инструментами, то это становится манипуляцией. Ценности – это порядок верхнего уровня, и если мы говорим, что хотим повысить эффективность бизнеса и ценности внедряются ради этого, то тогда это странная история, ценности себя дискредитируют.
Более того, порой мы в «Буше» принимаем решения, которые не имеют непосредственной или сиюминутной выгоды. Это могут быть затратные решения, но мы их принимаем, потому что это соответствует нашему пониманию о том, как должен вестись ценностный бизнес.
И да, при этом мы можем потерять в деньгах, но мы к этому готовы.
В то же время, когда я осознаю, что мы слукавили, я честно признаюсь
в этом и себе, и миру. И здесь нет никакого противоречия — конечно,
меня интересует бизнес, и я хочу сделать бизнес с человеческим лицом.
Еще одна цена, которую приходится платить на пути к ценностям –
это переосмысление важности успеха. И для меня хорош пример со Стивом Джобсом. Стив Джобс уже на больничной койке говорит о том, что теперь, перед лицом смерти, он понимает, что хотел бы прожить свою жизнь
по-другому. Вот это его послание, а ведь это был самый
успешный человек на Земле.
И если самый успешный человек говорит о том, что он прожил бы жизнь
по-другому, то про что это? Получается, что если я занимаюсь бизнесом ради бизнеса, где та дельта, которая существует между тем, что он делает и тем, что он делает ради успеха? Если я делаю все ради успеха, то что остается? Если от успеха отнять успех, останется просто ноль. И эта та проблема, к которой мы приходим в конце жизни, когда занимаемся просто бизнесом, а не идем дальше. Мы как некая история эволюции – у нас есть инстинкты, мы состоим из генов, которые нас создали, и эти гены хотят жить вечно. И они нас используют, а сам успех заложен в эволюции – это просто часть нашего аппарата выживания. Вот, например, у павлина есть хвост. Понимаете, он ему мешает жить, но он у него все равно есть. Почему?
Чтобы на него обращали внимание самки и успех дает возможность продолжать род, вот с чем это связано. То есть, нет хвоста – больше шансов выжить здесь и сейчас, но меньше шансов создать потомство. А красивый хвост означает, что у меня больше шансов создать потомство, и этот генный набор будет хорошо сохранен. Но что в этом от нас как личностей?
Нас используют в этом. А в чем наше собственное предназначение? Получается, что когда мы говорим про успех, мы имеем в виду эволюцию,
но там ноль от нравственного, духовного человека. Есть ли там я как личность со своей жизнью, или я просто функция естественного отбора?
это переосмысление важности успеха. И для меня хорош пример со Стивом Джобсом. Стив Джобс уже на больничной койке говорит о том, что теперь, перед лицом смерти, он понимает, что хотел бы прожить свою жизнь
по-другому. Вот это его послание, а ведь это был самый
успешный человек на Земле.
И если самый успешный человек говорит о том, что он прожил бы жизнь
по-другому, то про что это? Получается, что если я занимаюсь бизнесом ради бизнеса, где та дельта, которая существует между тем, что он делает и тем, что он делает ради успеха? Если я делаю все ради успеха, то что остается? Если от успеха отнять успех, останется просто ноль. И эта та проблема, к которой мы приходим в конце жизни, когда занимаемся просто бизнесом, а не идем дальше. Мы как некая история эволюции – у нас есть инстинкты, мы состоим из генов, которые нас создали, и эти гены хотят жить вечно. И они нас используют, а сам успех заложен в эволюции – это просто часть нашего аппарата выживания. Вот, например, у павлина есть хвост. Понимаете, он ему мешает жить, но он у него все равно есть. Почему?
Чтобы на него обращали внимание самки и успех дает возможность продолжать род, вот с чем это связано. То есть, нет хвоста – больше шансов выжить здесь и сейчас, но меньше шансов создать потомство. А красивый хвост означает, что у меня больше шансов создать потомство, и этот генный набор будет хорошо сохранен. Но что в этом от нас как личностей?
Нас используют в этом. А в чем наше собственное предназначение? Получается, что когда мы говорим про успех, мы имеем в виду эволюцию,
но там ноль от нравственного, духовного человека. Есть ли там я как личность со своей жизнью, или я просто функция естественного отбора?
Получается, что все действия, все решения, которые Вы принимаете, они проходят
через эту призму?
Да, для меня и моей команды важно быть и чувствовать себя живым в любой момент времени, делая что-то. Конечно, если я попал в кораблекрушение и думаю о выживании, потому что мой корабль тонет, это одна история, но если я нахожусь в обычном потоке жизни, я задаю себе вопрос: «Ради чего это все?
Ради задач, заложенных генами, и я их обслуживаю, или ради чего-то большего?» И прежде чем действовать, смотрю на свои действия именно с этой точки зрения.
Если мы говорим про интегральность, то существует естественная грань между разумным и неразумным поведением — если я понимаю, что мне нужно выжить, то я не совершаю поступки, которые приведут меня к смерти. Но я не совершаю и машинальные поступки — я выбираю срединный путь.
Я не лечу на Марс без скафандра, я не пытаюсь объяснить ценности собаке.
Я должен находить для себя, как быть счастливым, не подвергая свою жизнь бессмысленной опасности.
Я не лечу на Марс без скафандра, я не пытаюсь объяснить ценности собаке.
Я должен находить для себя, как быть счастливым, не подвергая свою жизнь бессмысленной опасности.
И в рамках своей безопасности, культурной среды и прочих ограничений
я все же нахожу себя в том, что даст мне возможность продолжать чувствовать себя живым. И делаю свой собственный, личный выбор, нахожу именно себя, а не просто следую тому культурному слою,
в котором нахожусь. Например, фараоны не возили своих жен в Лас-Вегас, потому что его тогда не существовало, были другие условия жизни, и они развлекали своих жен иначе. Они делали что-то от себя, или они просто следовали моде? Это вечный поиск – где я, где я в этом процессе, как я могу почувствовать себя живым, не выходя за границы разумного. Важно найти свою линию, свои действия, которые мне позволят быть живым в рамках этих границ.
Поэтому наша командная ценность – это быть живым в любой момент времени, думать и поступать осознанно, в соответствии с личным выбором. Это большая степень личной свободы, которая по плечу далеко
не всем, поэтому мы тщательно отбираем людей в свою команду единомышленников, обучаем и развиваем всех, с кем работаем,
чтобы оставаться на одной волне и в одном ценностном поле.
Это тоже требует сил и времени, но в результате мы получаем команду,
которая не нуждается ни в мотивации, ни в согласовании целей, поскольку
и смыслы, и цели уже заложены внутри.
не всем, поэтому мы тщательно отбираем людей в свою команду единомышленников, обучаем и развиваем всех, с кем работаем,
чтобы оставаться на одной волне и в одном ценностном поле.
Это тоже требует сил и времени, но в результате мы получаем команду,
которая не нуждается ни в мотивации, ни в согласовании целей, поскольку
и смыслы, и цели уже заложены внутри.