Продолжаем изучение клиентоориентированного лидерства в России — зимним утром в Санкт-Петербурге беседуем Денисом Котовым, основателем сети книжных магазинов «Буквоед».
О системном подходе, эволюционных целях, ценности тревожных лидеров
и мечте о читающей России – в этом интервью Дениса с профессором австралийского университета NSW Линденом Брауном.
О системном подходе, эволюционных целях, ценности тревожных лидеров
и мечте о читающей России – в этом интервью Дениса с профессором австралийского университета NSW Линденом Брауном.
Линден Браун:
Денис Котов:
На сегодняшний день у нас работает объединенная сеть «Новый книжный – Буквоед» — совокупно это более 500 розничных магазинов. Система управления организована так, что «Буквоед» работает в Северо-Западном регионе Российской Федерации, а «Новый книжный» — в оставшихся частях.
Еще в 2004 году мы вместе с топ-менеджерами сформулировали миссию и ценности компании. Были приняты упреждающие базовые стратегические решения: в частности, решение о внедрении Microsoft Axapta уже на малом размере бизнеса, решение развивать бренд как одно из ключевых направлений и решение о развитии событийного маркетинга. Сейчас мы проводим более 200 маркетинговых мероприятий ежемесячно. Все это родилось из понимания того, что наша миссия – это культурное развитие общества, удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Еще в 2004 году мы вместе с топ-менеджерами сформулировали миссию и ценности компании. Были приняты упреждающие базовые стратегические решения: в частности, решение о внедрении Microsoft Axapta уже на малом размере бизнеса, решение развивать бренд как одно из ключевых направлений и решение о развитии событийного маркетинга. Сейчас мы проводим более 200 маркетинговых мероприятий ежемесячно. Все это родилось из понимания того, что наша миссия – это культурное развитие общества, удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Тогда же, в 2004 году, мы сформулировали конкурентную модель
и определили, что мы конкурируем не с другими книжными магазинами,
а с телевизором, интернетом и алкоголем за время наших читателей. Поэтому сейчас наша задача – оставаться актуальными для клиентов
и читателей в новом высокоскоростном цифровом и многоканальном мире.
и определили, что мы конкурируем не с другими книжными магазинами,
а с телевизором, интернетом и алкоголем за время наших читателей. Поэтому сейчас наша задача – оставаться актуальными для клиентов
и читателей в новом высокоскоростном цифровом и многоканальном мире.
Последние годы в качестве абсолютной цели мы всегда ставим увеличение количества клиентов. Цель по рентабельности находится на уровне главных целей, так как мы верим в то, что если будет прирастать количество клиентов, то благодаря финансовому менеджменту мы сможем достичь результатов бизнеса, необходимых акционерам.
При проведении системного анализа достаточно очевидно, что любой бизнес начинается с первого, единственного клиента, который принимает решение о том, стоит ли инвестировать свои деньги в эту компанию и в этот продукт, или нет. Компания растет и развивается, но каждый раз каждый новый клиент принимает именно такое решение, и оно столь же важно для бизнеса, как и первое решение первого клиента.
Соответственно, есть разные степени зрелости бизнеса и степень понимания системности этой модели. Глядя на компании, которые ставят прибыль в качестве цели №1, часто приходится сталкиваться с тем, что они вынуждены обманывать своих клиентов, потому что сам факт необходимости получения прибыли как абсолютной цели приводит к тому, что эту прибыль пытаются заработать сиюминутно и любой ценой.
Понятно, что в условиях монополии услуги клиент будет вынужден какое-то время терпеть такое отношение, но как только появляется конкуренция, все свое накопленное неудовольствие он превращает в решение уйти от этой компании.
При проведении системного анализа достаточно очевидно, что любой бизнес начинается с первого, единственного клиента, который принимает решение о том, стоит ли инвестировать свои деньги в эту компанию и в этот продукт, или нет. Компания растет и развивается, но каждый раз каждый новый клиент принимает именно такое решение, и оно столь же важно для бизнеса, как и первое решение первого клиента.
Соответственно, есть разные степени зрелости бизнеса и степень понимания системности этой модели. Глядя на компании, которые ставят прибыль в качестве цели №1, часто приходится сталкиваться с тем, что они вынуждены обманывать своих клиентов, потому что сам факт необходимости получения прибыли как абсолютной цели приводит к тому, что эту прибыль пытаются заработать сиюминутно и любой ценой.
Понятно, что в условиях монополии услуги клиент будет вынужден какое-то время терпеть такое отношение, но как только появляется конкуренция, все свое накопленное неудовольствие он превращает в решение уйти от этой компании.
При этом важно понимать, что «Буквоед» на сегодняшний день – это не компания-дискаунтер – другие игроки на рынке предпочитают ставить цены ниже Буквоеда, чтобы хоть как-то конкурировать. Благодаря этому у нас есть возможность создавать уникальные сервисы и уникальную атмосферу, а также дополнительные возможности взаимодействия с компанией.
В качестве примера можно привести тот факт, что семь крупных магазинов «Буквоед», расположенных в Санкт-Петербурге около станций метро, работают 24 часа в сутки, что не может себе позволить ни одна книготорговая компания в мире. Есть отдельные магазины в США, но такого, чтобы работало одновременно 7 магазинов в одном городе, больше нет нигде в мире.
Соответственно, в последнее время мы движемся к тому, чтобы стать компанией в формате omnichannel (прим. Integria: omnichannel, или многоканальность – способность компании работать и общаться с клиентом через разные каналы коммуникации одновременно: физические магазины, сайт, телефон, представительства в соцсетях и мессенджерах). Понятно, что помимо физических магазинов у нас есть и интернет-магазин, и единый телефонный номер, по которому можно заказать и приобрести книгу. Интернет-магазин движется к максимизации предлагаемого ассортимента в России и позволяет заказывать более 2 млн. книг на 224 языках мира. Таким образом, даже 100-метровый магазин «Буквоед» по сути дела является книжным гипермаркетом, где посетитель может сделать выбор из огромного количества книг.
Соответственно, в последнее время мы движемся к тому, чтобы стать компанией в формате omnichannel (прим. Integria: omnichannel, или многоканальность – способность компании работать и общаться с клиентом через разные каналы коммуникации одновременно: физические магазины, сайт, телефон, представительства в соцсетях и мессенджерах). Понятно, что помимо физических магазинов у нас есть и интернет-магазин, и единый телефонный номер, по которому можно заказать и приобрести книгу. Интернет-магазин движется к максимизации предлагаемого ассортимента в России и позволяет заказывать более 2 млн. книг на 224 языках мира. Таким образом, даже 100-метровый магазин «Буквоед» по сути дела является книжным гипермаркетом, где посетитель может сделать выбор из огромного количества книг.
Конструктивный выход этой тревожности дает наличие образа лучшего сервиса в голове, основанного на личном опыте – если руководитель понимает, чего он хочет достичь в конечном итоге, его действия будут осознанными и целенаправленными.
Например, такая роль, как встречающие. Это сотрудники, которые встречают гостей на входе и максимально быстро пытаются оказать зашедшим
в магазин клиентам внимание и помочь найти нужное издание.
Это проактивная роль, которая позволяет чутко и быстро
услышать задачу посетителя.
в магазин клиентам внимание и помочь найти нужное издание.
Это проактивная роль, которая позволяет чутко и быстро
услышать задачу посетителя.
Моя предпринимательская жизнедеятельность началась в 1993 году
с продажи книг на улице. Бабушка научила меня всегда пробовать новое, мама подарила мне навык свободы выбора и принятию людей такими какие они есть, были учителя и жесткого стиля, которые показали мне, как ставить
и преодолевать границы взращивать уверенность в себе.
с продажи книг на улице. Бабушка научила меня всегда пробовать новое, мама подарила мне навык свободы выбора и принятию людей такими какие они есть, были учителя и жесткого стиля, которые показали мне, как ставить
и преодолевать границы взращивать уверенность в себе.
Он дал мне «корпоративный» взгляд на становление бизнеса – у меня изначально был взгляд малого предпринимателя, а он добавил системности, увеличил масштаб, и благодаря этому я смог начать проектировать системы большего размера.
Кроме того, считаю полезным опыт, когда я, завершив период малого предпринимательства, два года поработал в разных, средних по размеру компаниях. Это показало мне примеры моделей, на которых могут работать и развиваться компании более крупного размера.
Кроме того, считаю полезным опыт, когда я, завершив период малого предпринимательства, два года поработал в разных, средних по размеру компаниях. Это показало мне примеры моделей, на которых могут работать и развиваться компании более крупного размера.
Безусловно, повлиял на меня и ряд книг. Это и «Семь нот менеджмента» Вячеслава Кондратьева, и «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова, которые дали мне ряд инструментов для создания большой структуры. Обязательно нужно отметить и «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, которая является азбукой самоуправления. Поступательное развитие «Буквоеда» сформировало видение на долгие годы, а книги позволили создать эволюционный взгляд на развитие компании.
Кроме общего видения и миссии, которая доступна и прозрачна для всех сотрудников компании, критически важными являются ценности,
которые сформулированы вместе и объединяют людей в общей корпоративной культуре.
которые сформулированы вместе и объединяют людей в общей корпоративной культуре.
В последнее время я все глубже изучаю спиральную динамику Грейвза (прим. Integria – на русском языке теория Клэра Грейвза изложена в книге «Спиральная динамика» Дона Бека и Криса Кована) и, наверное, можно сказать, что ощущение базовой безопасности, отсутствие внутренней агрессии, наличие достаточного уровня порядка с точки зрения правил, документов и оргструктуры создает хороший фундамент для движения к развитию.
Постоянное наличие эволюционной цели и культуры развития как сети, так и дополнительных сервисов создает интерес и интересность работы для многих сотрудников. При этом я не могу сказать, что система финансовой мотивации находится у нас на нормальном и адекватном уровне развития по отношению к нашему масштабу. Она пока отстает и один из вызовов следующего этапа – это выстраивание гармоничной мотивационной модели между результатами и финансовыми вознаграждениями для сотрудников.
Ряд контрактов и правил вознаграждения, безусловно, существует и для руководителей. В ряде подразделений существует система мотивации от результата, но у нас пока нет системы мотивации за экстраординарные результаты, и в некоторых секторах стадия зрелости документов и договоренностей достаточно низкая.
Ряд контрактов и правил вознаграждения, безусловно, существует и для руководителей. В ряде подразделений существует система мотивации от результата, но у нас пока нет системы мотивации за экстраординарные результаты, и в некоторых секторах стадия зрелости документов и договоренностей достаточно низкая.
Два года назад мы с топ-менеджерами сформулировали согласованную цель на 10 лет вперед. Там фигурируют такие параметры цели, как увеличение доли читающих россиян до 73% и увеличение частоты чтения до семи книг
в год, а также увеличение компании по товарообороту в 10 раз.
в год, а также увеличение компании по товарообороту в 10 раз.
Около 10 лет назад, размышляя о будущем, я понял, что хотел бы подарить своему сыну на шестнадцатилетие читающую Россию. Сейчас ему 10, и до подарка осталось шесть лет. У меня есть контрольные целевые показатели: 80% населения России читают 10 – 12 книг в год или больше. Это создает для меня независимый ни от кого внутренний источник энергии, благодаря которому я развиваю и «Буквоед», и свою общественную деятельность, и другие проекты, поддерживающие чтение. Сюда входят и общественная деятельность, и взаимодействие с государственными структурами.
Второй взгляд опирается на бизнес-логику, он более приземленный и рациональный. Когда я размышлял о будущем развитии компании «Буквоед» и о возможных ограничениях развития, стало понятно, что уничтожить и обанкротить компанию «Буквоед» может неблагоприятная внешняя среда, в которой люди перестанут читать. И эту тенденцию мы устойчиво наблюдали до 2015 года. Худшим значением была цифра в 52% россиян, которые читают книги. В начале 2000 эта цифра была на уровне 80%, а к 2014 году она упала почти до 50%. Соответственно, понимая, что недостаточно просто эффективно руководить бизнесом изнутри, чтобы бизнес активно развивался, я начал активно выходить в общественную деятельность, во взаимодействие с государственными органами и в стимулирование общей культуры чтения книг в стране. С 2015 года, благодаря проведению Года Литературы, процент читающих россиян вновь стал расти.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Второй взгляд опирается на бизнес-логику, он более приземленный и рациональный. Когда я размышлял о будущем развитии компании «Буквоед» и о возможных ограничениях развития, стало понятно, что уничтожить и обанкротить компанию «Буквоед» может неблагоприятная внешняя среда, в которой люди перестанут читать. И эту тенденцию мы устойчиво наблюдали до 2015 года. Худшим значением была цифра в 52% россиян, которые читают книги. В начале 2000 эта цифра была на уровне 80%, а к 2014 году она упала почти до 50%. Соответственно, понимая, что недостаточно просто эффективно руководить бизнесом изнутри, чтобы бизнес активно развивался, я начал активно выходить в общественную деятельность, во взаимодействие с государственными органами и в стимулирование общей культуры чтения книг в стране. С 2015 года, благодаря проведению Года Литературы, процент читающих россиян вновь стал расти.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Он работал со смыслами, и я теперь тоже работаю со смыслами.
И мне бы хотелось, чтобы и мои дети работали с богатством смыслов,
находясь в состоянии внутренней свободы.
И мне бы хотелось, чтобы и мои дети работали с богатством смыслов,
находясь в состоянии внутренней свободы.