Продолжаем работу по изучению клиентоориентированного лидерства – серым утром беседуем в пути с Дмитрием Пуховым, партнером Diamond Catering, одной из крупнейших кейтеринговых компаний на рынке Москвы. Наш коллега, профессор Линден Браун, берет у Дмитрия интервью, чтобы узнать, как российским лидерам удается создавать клиентоориентированные компании и успешно ими управлять.
Линден Браун:
Дмитрий Пухов:
Сегодня наша компания входит в тройку крупнейших игроков на рынке Москвы, за плечами более 3000 успешных мероприятий, включая мероприятия для крупнейших российских компаний, и несколько наград «Кейтеринг года», «Событие Года», «Лучшая банкетная площадка».
Вот, например, я сейчас еду по платной дороге. И каким бы ни был кассир, который продает транспондеры, я все равно буду у него покупать право проезда по этой дороге вне зависимости от степени его клиентоориентированности, потому что мне нужно здесь проехать.
Дорога – большой актив, который нужен и важен для меня как для клиента. Точно также, когда я пойду на концерт в концертный зал, там может быть невкусная еда и кофе за большие деньги, но концертный зал– это актив, где проходит интересный для меня концерт, поэтому я все равно вынужден буду пользоваться этим активом, даже если мне нахамит официант в буфете. Клиентоориентированность для бизнеса такого типа является плюсом и преимуществом в конкурентной борьбе, но не становится решающим фактором.
В моем бизнесе, напротив, активов не так много. Наш главный актив – это то впечатление, которое мы произведем на гостя, поэтому наш бизнес по своей сути строится на клиентоориентированности, и она является основой успеха компании.
Дорога – большой актив, который нужен и важен для меня как для клиента. Точно также, когда я пойду на концерт в концертный зал, там может быть невкусная еда и кофе за большие деньги, но концертный зал– это актив, где проходит интересный для меня концерт, поэтому я все равно вынужден буду пользоваться этим активом, даже если мне нахамит официант в буфете. Клиентоориентированность для бизнеса такого типа является плюсом и преимуществом в конкурентной борьбе, но не становится решающим фактором.
В моем бизнесе, напротив, активов не так много. Наш главный актив – это то впечатление, которое мы произведем на гостя, поэтому наш бизнес по своей сути строится на клиентоориентированности, и она является основой успеха компании.
Он владеет компанией «Фабрика Окон», и сколько я его знаю, он всегда говорит о том, что «… мы не оконная компания, а сервисная». Другие компании, которые производят окна, считают себя производственными фирмами, а Артем делает акцент на том, что они являются сервисной компанией. «У нас работают люди, и они работают для людей», — вот его основная мысль.
Еще один пример – Владимир Седов, руководитель компании «Аскона». На одной из конференций год назад я слышал выступление Владимира, и недавно сам стал клиентом, заказав для дома матрас в этой компании. Интересно отметить, что многие лидеры сейчас много говорят о клиентоориентированности, но стоит столкнуться с компанией на деле, выясняется, что все совсем не так. Поэтому, когда я недавно воспользовался услугами «Асконы», я был впечатлен тем, что столкнулся с настоящим «русским народным клиентоориентированным лидером».
Еще один пример – Владимир Седов, руководитель компании «Аскона». На одной из конференций год назад я слышал выступление Владимира, и недавно сам стал клиентом, заказав для дома матрас в этой компании. Интересно отметить, что многие лидеры сейчас много говорят о клиентоориентированности, но стоит столкнуться с компанией на деле, выясняется, что все совсем не так. Поэтому, когда я недавно воспользовался услугами «Асконы», я был впечатлен тем, что столкнулся с настоящим «русским народным клиентоориентированным лидером».
Говоря о том, что привело лидера к клиентоориентированности – я думаю, что это искреннее желание помочь другим людям. Все очень просто — это доброе сердце. Ведь на самом деле, я не знаю, как на Западе, но в России проблема сейчас не только в том, чтобы что-нибудь продать, но и в том, чтобы купить что-то хорошее. Например, лично я уже две с половиной недели не могу получить машину, которую оплатил, потому что лизинговая компания не может договориться с автосалоном. Сплошь и рядом, когда человек приходит с деньгами и хочет что-то купить, в 80% случаев в сфере услуг он не может этого сделать.
Возвращаясь к вопросу, что означает понятие «клиентоориентированный лидер», я вижу вокруг людей, которые по-разному к этому пришли. Один обладает хорошей эмпатией, он хорошо чувствует проблемы, беды и нужды людей, другой прочно связал в своей голове клиентоориентированность с финансовыми показателями, такими, например, как EBITDA, и для него клиентоориентированность – это способ получения прибыли. Третий просто не может без этого жить. По моему мнению, не так уж важно, как человек к этому пришел, потому что когда ты уже действительно прочувствовал и понял эту модель, то для тебя просто не остается другого варианта, кроме как жить и действовать клиентоориентированно.
Социологи и психологи много говорят о том, что одна из базовых потребностей человека – это быть нужным обществу, в котором ты живешь. И чем больше у тебя бизнес, тем больше рычаг и возможность влиять на общество – ведь ты можешь влиять не только сам, но и через свою команду. Чем больше рычаг влияния, тем больше желание что-то изменить. Мой друг Артем называет это «геном служения» — так или иначе, у всех людей в той или иной степени развито умение и желание служить другим людям.
Вообще, «служить» — это интересное русское слово, оно немного по смыслу отличается от английского “to serve”, хотя во многом с ним созвучно.
Вообще, «служить» — это интересное русское слово, оно немного по смыслу отличается от английского “to serve”, хотя во многом с ним созвучно.
Есть такие люди, которых очень хорошо воспитали мама с папой – они сами по себе готовы жить, радоваться и служить другим людям. Они приходят на работу, устраиваются и служат клиентам той компании, в которую они пришли работать. Это редкость, мы всегда в поиске таких людей и очень радуемся, когда таких людей находим. А есть люди, в которых этого служения, сервиса и клиентоориентированности в генах, в воспитании нет – они пришли в компанию заработать денег, или просто отбыть время. И таких людей на рынке, к сожалению, большинство. Таких людей приходится заражать, инфицировать клиентоориентированностью, вовлекать в общее дело.
Я считаю, что основная задача лидера – это построить сильную корпоративную культуру в компании и набрать основных людей, задать вектор так, чтобы философия и политика клиентоориентированности были бы понятны всем на всех уровнях. Поэтому если говорить на уровне действий, то первое – это взаимодействовать с той командой, которая уже работает, и с ними продвигать, внедрять эту политику, а второе – нанимать новых людей и смотреть, кто будет стоять на первом рубеже взаимодействия с клиентами. Так, например, если говорить про официантов, я абсолютно уверен, что улыбающийся стажер обслужит Вас гораздо лучше, чем угрюмый профессионал с 10-летним стажем.
Возвращаясь к вопросу, что же делать лидеру – сеять правильные семена, набирать людей, которым радостно служить другим, и формировать из них сильную команду.
В ходе ежедневной работы в нашей команде возникает достаточно много спорных ситуаций, когда одни сотрудники отстаивают одни вещи, например, регламент, который был принят на собрании, а другие просят нарушить этот регламент – специально для того, чтобы сделать хорошо клиенту. Здесь всегда очень тонкая грань, где важно соблюсти баланс между интересами компании и интересами клиента.
Особенность нашего бизнеса заключается в том, что он событийный – чем ближе к дате мероприятия, тем дороже для нас вносить какие-то изменения. И что в данном случае означает клиентоориентированность? Это возможность быть гибкими, подстраиваться, уметь быстро среагировать, особенно когда до начала мероприятия осталось двое суток или два часа. С другой стороны, для нас как для бизнеса все очень просто – чем ближе к началу мероприятия, тем дороже вносить изменения. Поэтому все регламенты написаны так, чтобы все было готово за трое суток. Поэтому клиентоориентированность — это всегда вопрос баланса между интересами компании и бизнеса в целом и теми требованиями/пожеланиями, которые выдвигает данный конкретный клиент, и моя задача – научить людей чувствовать этот баланс.
Я не знаю, чем должен заниматься клиентоориентированный лидер, но лично я занимаюсь тем, что стараюсь обучить балансу людей, которые работают в команде: как нам внутри сохранить хорошие отношения в команде, комфортные условия работы для сотрудников, и при этом выйти за рамки нашего заранее оговоренного регламента и пойти навстречу клиенту, оказав ему качественный сервис. Добрая половина моего рабочего времени занята именно этим.
В ходе ежедневной работы в нашей команде возникает достаточно много спорных ситуаций, когда одни сотрудники отстаивают одни вещи, например, регламент, который был принят на собрании, а другие просят нарушить этот регламент – специально для того, чтобы сделать хорошо клиенту. Здесь всегда очень тонкая грань, где важно соблюсти баланс между интересами компании и интересами клиента.
Особенность нашего бизнеса заключается в том, что он событийный – чем ближе к дате мероприятия, тем дороже для нас вносить какие-то изменения. И что в данном случае означает клиентоориентированность? Это возможность быть гибкими, подстраиваться, уметь быстро среагировать, особенно когда до начала мероприятия осталось двое суток или два часа. С другой стороны, для нас как для бизнеса все очень просто – чем ближе к началу мероприятия, тем дороже вносить изменения. Поэтому все регламенты написаны так, чтобы все было готово за трое суток. Поэтому клиентоориентированность — это всегда вопрос баланса между интересами компании и бизнеса в целом и теми требованиями/пожеланиями, которые выдвигает данный конкретный клиент, и моя задача – научить людей чувствовать этот баланс.
Я не знаю, чем должен заниматься клиентоориентированный лидер, но лично я занимаюсь тем, что стараюсь обучить балансу людей, которые работают в команде: как нам внутри сохранить хорошие отношения в команде, комфортные условия работы для сотрудников, и при этом выйти за рамки нашего заранее оговоренного регламента и пойти навстречу клиенту, оказав ему качественный сервис. Добрая половина моего рабочего времени занята именно этим.
Клиентоориентированность и сервис – это единственный ключ к гармоничному развитию бизнеса на долгие годы. Рынок сильно изменился: 10 лет назад, если ты просто сделал то, что обещал, это уже было хорошо. 5 лет назад на нашем рынке кейтеринговые компании могли конкурировать едой, посудой и прочими материальными аспектами услуги. Сегодня все ведущие компании предоставляют плюс-минус одинаковый набор опций. И это не только в кейтеринге, такая ситуация наблюдается на многих рынках. Операторы сотовой связи похожи один на другой, страховые компании предлагают одни и те же тарифы, банки отличаются ставками на доли процента.
Есть два пути развития ситуации: либо ты делаешь наиболее удобный для клиента цифровой интерфейс, исключая человеческий фактор и возможность нахамить/нагрубить/опоздать и так далее, либо, если такой возможности «диджитализации» нет – а ее нет у многих видов бизнеса, в частности, у кейтеринга как у рынка сложных услуг, то единственный путь развития – это развитие клиентского сервиса. Саму услугу развивать уже практически некуда, поэтому сервис – это единственная зона, где можно двигаться вперед.
Для того, чтобы сделка состоялась, должны совпасть интересы четырех сторон. Поэтому нам не понятно, как вести статистику и измерять лояльность, ведь сторон не две, а четыре, и на впечатление клиента влияют три участника процесса.
Если честно, степень клиентоориентированности я измеряю обратной связью после каждого мероприятия с помощью анкеты, и 97% мероприятий проходят на «отлично». В моем понимании это достойный результат. Также я смотрю на коэффициент возврата клиентов, насколько они возвращаются к нам для того, чтобы сделать новое мероприятие. В конечном итоге главный измеритель – это чистая прибыль компании, потому что так или иначе, есть только один конечный показатель, по которому можно судить о степени успешности бизнеса, и это чистая прибыль.
Если честно, степень клиентоориентированности я измеряю обратной связью после каждого мероприятия с помощью анкеты, и 97% мероприятий проходят на «отлично». В моем понимании это достойный результат. Также я смотрю на коэффициент возврата клиентов, насколько они возвращаются к нам для того, чтобы сделать новое мероприятие. В конечном итоге главный измеритель – это чистая прибыль компании, потому что так или иначе, есть только один конечный показатель, по которому можно судить о степени успешности бизнеса, и это чистая прибыль.
В течение ближайших 3 – 5 лет мы планируем расширить количество площадок до 10, в том числе для проведения более крупных мероприятий до 3 – 5 тысяч человек – конференционные, концертные и банкетные. Через 5 лет я бы хотел видеть одну из площадок с гостиницей и собственным конференц-центром.