Четыре особенности CX в России на 2023 год

«Категория B2B, на мой взгляд, — одна из самых непростых категорий для презентации проектов, потому что компании, которые работают в сфере B2B, каждый раз должны заново открывать свою Вселенную.

Ведь, как правило, в каждом B2B бизнесе достаточно много специфики: традиционные инструменты, которые используются в арсенале CX, не всегда подходят для использования в B2B. В итоге компании каждый раз вынуждены изобретать что-то новое и адаптировать имеющиеся методики под реалии рынка.

Являясь судьёй как российских, так и международных конкурсов, я каждый год вижу то, что российские компании — те кейсы и истории, которые они представляют на рынке — ничуть не менее значимы и масштабны, чем то, что представляют международные компании из Европы, США, из восточных, африканских или арабских стран.

Конечно, есть свои культурные особенности. В частности, в кейсах из арабских стран чаще встречаются масштабные истории с большими бюджетами и большим количеством вовлечённых людей.

Европейцы часто концентрируются на инструментальных улучшениях качества клиентского опыта, потому что европейские компании — это, как правило, компании, которые давно работают на рынке и давно работают с CX. Для них важно не создавать новую программу, например, развития клиентоориентированности, а адаптировать или улучшить то, что у них уже есть.

Нашей яркой особенностью на фоне международных коллег является то, что у российских компаний есть своего рода карт-бланш. Другими словами, многие российские компании опираются на международный опыт, на лучшие практики и не совершают тех ошибок, которые совершали их международные коллеги ещё несколько лет назад.

В кейсах, которые представлены на российском конкурсе, можно видеть и стройность, и структуру, и стратегический подход. Видно, что компании реализуют эти проекты, опираясь на лучшие практики.

Многие компании проводят чёткую связь с миссией и ценностями: всё, что делается в части CX, очень плотно связано с тем, что и как компания хочет привнести на этот рынок. Во многих кейсах видно, что есть задача «протянуть» принцип работы с клиентским опытом до ежедневных действий. Возможно, всё это связано с тем, какая непростая геополитическая ситуация нас сейчас окружает.

Многие компании, даже те, которые искренне уверенны в том, что CX — это нужно и важно, поняли, что столь же важно грамотно распределять приоритеты и что ресурсы компании не безграничны.

И для того, чтобы CX работал наилучшим образом, очень важно грамотно эти ресурсы распределять, а это означает считать возврат на инвестиции там, где это возможно.

Компании используют очень интересные метрики и подходы, чтобы оценить вклад CX в коммерческий успех и коммерческие результаты организации. В каждом кейсе прослеживается связь между тем, что компания сделала, и тем, к каким результатам это привело.

Компании стремятся из общего коммерческого успеха через операционные метрики выделить именно то, на что повлиял данный проект в области CX. И компании смотрят не только на то, как их жизнь стала лучше, но и на то, на чём они смогли сэкономить.

Я наблюдала много кейсов, в которых работа в области клиентского опыта позволила убрать из жизни компании те активности, которые не приносят ценности клиентам.

Если раньше многие компании ставили знак равенства между сервисом, обслуживанием клиентов и CX, то теперь компании смотрят шире. Они делают продукт более клиентоориентированным, меняют бизнес-процессы и процессы автоматизации: например, взаимодействие между компанией и клиентом с целью сделать опыт клиентов простым, быстрым и удобным.

Были интересные истории про изменение самого продукта и того, что продукт окружает: упаковку, логистику, информацию о продукте. Компании начинают смотреть на все точки взаимодействия с клиентами, не ограничиваясь непосредственным взаимодействием сотрудников. Безусловно, это приносит значимые результаты, потому что часто ценные находки находятся совсем не там, где их ожидали найти изначально.

Были интересные примеры того, как компания меняла свою внутреннюю структуру для того, чтобы лучше соответствовать потребностям клиентов. То есть, с одной стороны, наблюдается глубокий внутренний процесс, при котором компания смотрит на себя изнутри. В этом процессе клиент, скорее всего, напрямую даже не увидит предпринятых изменений, однако компания всё равно прослеживает, как это нововведение улучшит клиентский опыт.

В российских кейсах хотелось бы видеть больше примеров каких-то действительно инновационных решений.

Компании рассказывают о значимых прорывах, которые, по сути дела, являются базовыми. Например, компания начинает измерять NPS или внедряет систему работы с обратной связью.

С одной стороны, очень здорово видеть, что новые компании вовлекаются в этот процесс. С другой, всё сложнее искать какие-то настоящие находки, что-то такое, чего никто никогда не делал раньше.

Хотя это, наверное, общая история, которую я вижу как на российских, так и на международных конкурсах сплошь и рядом.

А тот факт, что в процесс системного улучшения клиентского опыта в России включается всё больше компаний, свидетельствует, пожалуй, о том, что российский рынок становится более зрелым» — Ольга Гусева