2 марта 2023 года состоялся прямой эфир с Ниной Гюббенет, СХ лидером Tele2, на тему эффективного управления клиентским опытом в компании.
Нина — опытный эксперт в этой области, один из всего 3-х сертифицированных экспертов в России с 15-летним опытом в сервисе и 7-летним опытом в CX.
На эфире мы обсудили с Ниной, что помогало ей в выстраивании эффективной и зрелой системы CX в Tele2.
Нина рассказала, как она выстраивает коммуникации и «продает» инициативы внутри компании для реализации тех изменений, которые необходимы. Как Нина видит задачу по повышению уровня зрелости CX в своей компании и в целом для компаний по России?
И как Нине удалось выстроить связь CX с бизнес показателями?
Нина — опытный эксперт в этой области, один из всего 3-х сертифицированных экспертов в России с 15-летним опытом в сервисе и 7-летним опытом в CX.
На эфире мы обсудили с Ниной, что помогало ей в выстраивании эффективной и зрелой системы CX в Tele2.
Нина рассказала, как она выстраивает коммуникации и «продает» инициативы внутри компании для реализации тех изменений, которые необходимы. Как Нина видит задачу по повышению уровня зрелости CX в своей компании и в целом для компаний по России?
И как Нине удалось выстроить связь CX с бизнес показателями?
Наталья Ким:
Нина, для чего ты, как человек, карьера которого состоялась, пошла на международную сертификацию?
Нина Гюббенет:
Мое становление, как Head of CX, было мучительным,
потому что можно научиться быть маркетологом, финансистом, продажником, а CX — это как будто бы не профессия.
Другими словами, никто не готовит CX специалистов и руководителей,
и в течение первых нескольких лет я по крупицам собирала информацию
о том, что же такое управление клиентским опытом, как должна выглядеть команда, как должны выглядеть мои обязанности, как я должна встроиться
в структуру бизнеса, на что я должна влиять и, главное, какую ценность
я и моя команда можем приносить бизнесу и как эту ценность докажем?
В общем, не было людей, с которыми можно было сравниться.
И если бы в 2015 году, когда мне предложили занять позицию CX директора Tele2, у меня была бы возможность получить системные знания, это сэкономило бы мне сотни часов и нервов, которые можно было бы направить сразу на получение пользы для компании.
Так что, когда я узнала об ассоциации профессионалов клиентского опыта (CXPA), то ухватилась за эту мысль. На тот момент я уже 5 лет была
в профессии, мы уже много построили, и мне захотелось посмотреть, насколько мои знания и результат моей работы соответствуют некой глобальной концепции управления клиентским опытом.
Какие есть пробелы и как можно двигаться вперед?
На самом деле, мне нужна была какая-то почва под ногами, чтобы в общении с руководителями управления, с руководителями функций, объясняя, почему я принимаю то или иное решение, сказать: «Ребята, это лучшие глобальные практики. Так нужно делать».
Получение сертификации — это непростой, не линейный путь,
но в итоге это оказалось самой лучшей инвестицией, сделанной
за последние два года.
У меня в голове появилась очень стройная система, и я уже в несколько итераций, по сути, перестроила систему управления CX в Tele2. Произошел квантовый скачок и с точки зрения нашей роли внутри компании, и с точки зрения того, как развивается моя команда.
и в течение первых нескольких лет я по крупицам собирала информацию
о том, что же такое управление клиентским опытом, как должна выглядеть команда, как должны выглядеть мои обязанности, как я должна встроиться
в структуру бизнеса, на что я должна влиять и, главное, какую ценность
я и моя команда можем приносить бизнесу и как эту ценность докажем?
В общем, не было людей, с которыми можно было сравниться.
И если бы в 2015 году, когда мне предложили занять позицию CX директора Tele2, у меня была бы возможность получить системные знания, это сэкономило бы мне сотни часов и нервов, которые можно было бы направить сразу на получение пользы для компании.
Так что, когда я узнала об ассоциации профессионалов клиентского опыта (CXPA), то ухватилась за эту мысль. На тот момент я уже 5 лет была
в профессии, мы уже много построили, и мне захотелось посмотреть, насколько мои знания и результат моей работы соответствуют некой глобальной концепции управления клиентским опытом.
Какие есть пробелы и как можно двигаться вперед?
На самом деле, мне нужна была какая-то почва под ногами, чтобы в общении с руководителями управления, с руководителями функций, объясняя, почему я принимаю то или иное решение, сказать: «Ребята, это лучшие глобальные практики. Так нужно делать».
Получение сертификации — это непростой, не линейный путь,
но в итоге это оказалось самой лучшей инвестицией, сделанной
за последние два года.
У меня в голове появилась очень стройная система, и я уже в несколько итераций, по сути, перестроила систему управления CX в Tele2. Произошел квантовый скачок и с точки зрения нашей роли внутри компании, и с точки зрения того, как развивается моя команда.
Ты как раз затронула тему роли CX команды внутри компании, и ты много раз говорила, что твоей личной миссией, тем, что тебя драйвит, является задача по повышению авторитета и статуса CX команды внутри компании. Другими словами, для тебя важно, чтобы клиент «занял место среди директоров».
О чем это для тебя?
Ну, если быть точнее, то я говорила о том, что у клиента должно быть «кресло в совете директоров».
Вот что я наблюдаю внутри нашей компании и на рынке: многие компании приходят к тому, что нужно развивать клиентский опыт, и тогда он начинает прорастать где-то в функциях, где есть человек более-менее заряженный этой идеей клиентоцентричности.
Так, клиентский опыт может прорастать в сервисе или в маркетинге.
Я видела кейсы, когда он прорастал в HR или IT. Реже в продажах, но такое тоже бывает. Самый частый кейс — это маркетинг и сервис.
И получается, что где-то внутри этого подразделения организуется некая команда, которая берет ответственность за управление клиентским опытом. Но, на самом деле, когда эта история местечковая и когда она развивается снизу вверх, то повлиять на стратегию компании очень тяжело,
потому что функции будут продолжать работать, как работали.
И ты со своего места, на которое тебя посадили, можешь делать только какие-то маргинальные улучшения.
Так, клиентский опыт может прорастать в сервисе или в маркетинге.
Я видела кейсы, когда он прорастал в HR или IT. Реже в продажах, но такое тоже бывает. Самый частый кейс — это маркетинг и сервис.
И получается, что где-то внутри этого подразделения организуется некая команда, которая берет ответственность за управление клиентским опытом. Но, на самом деле, когда эта история местечковая и когда она развивается снизу вверх, то повлиять на стратегию компании очень тяжело,
потому что функции будут продолжать работать, как работали.
И ты со своего места, на которое тебя посадили, можешь делать только какие-то маргинальные улучшения.
А для того, чтобы всю стратегию компании поставить на рельсы клиентоцентричности, чтобы клиент управлял бизнесом и чтобы все решения, которые принимаются, принимались для клиента,
с фокусом на клиента, то голос CX должен быть очень громким, наравне
с голосами других директоров, которые отвечают за развитие бизнеса. Иначе просто не будет возможности своевременно узнавать о каких-то важных стратегических решениях, которые могут оказать влияние
на клиента, ни тем более влиять на эти решения и их корректировать.
Так что зародиться это движение может где угодно. Самое важное, чтобы руководство верило в эту историю и поддерживало её. И, конечно, нужно нарастить достаточно «мышц», экспертизы и авторитета, чтобы встать
в линейку людей, которые управляют компанией и стратегией, и тогда это будет работать на все 100%.
в линейку людей, которые управляют компанией и стратегией, и тогда это будет работать на все 100%.
Скажи, пожалуйста, с 2015-го года, наверняка, был какой-то рост, какие-то изменения в том, как росло влияние авторитета CX. Как ты начинала и как сейчас?
Поскольку сейчас мы очень хорошо понимаем, что мы делаем, как мы делаем, как мы строим бизнес-процессы компании, то доверие компании к направлению CX выросло кратно.
Выросло доверие к нашей экспертизе, к тому, что мы умеем делать, к нашим профессиональным рекомендациям, к той аналитике и статистике, которую мы предоставляем.
У нас в компании есть ключевой клиентский показатель — NPS, готовность рекомендовать. Наша амбиция — оставаться любимым оператором на российском рынке. Моя задача — вдохновить и сплотить всех сотрудников компании на то, чтобы мы все работали на этот показатель, т. е. чтобы все думали о том, как мое решение здесь на моем рабочем месте повлияет на NPS.
И для этого вокруг NPS мы построили много бизнес-процессов, которые интегрированы во все ключевые решения. То, как мы, развиваем сеть,
как улучшаем качество мобильного интернета, как запускаем продукты,
как мы коммуницируем с клиентами, как строим сервис, т. е. нет ни одного ключевого процесса, в который мои индикаторы, моя команда и моя экспертиза не были бы интегрированы.
Понятно, что это не в момент родилось, что это огромный путь. Начинали мы с каких-то маленьких вещей. Например, брали набор каких-то клиентских сценариев и смотрели на то, как мы их можем улучшить, т. е. начинали мы ретроспективно, оглядываясь назад. И предлагали компании улучшить
те процессы, в которых были основные боли и проблемы.
как улучшаем качество мобильного интернета, как запускаем продукты,
как мы коммуницируем с клиентами, как строим сервис, т. е. нет ни одного ключевого процесса, в который мои индикаторы, моя команда и моя экспертиза не были бы интегрированы.
Понятно, что это не в момент родилось, что это огромный путь. Начинали мы с каких-то маленьких вещей. Например, брали набор каких-то клиентских сценариев и смотрели на то, как мы их можем улучшить, т. е. начинали мы ретроспективно, оглядываясь назад. И предлагали компании улучшить
те процессы, в которых были основные боли и проблемы.
Как рос авторитет CX подразделения? Как коллеги из других подразделений реагировали на изменения, на предложения?
Конечно, у любого подразделения, когда ты вступаешь на его территорию, первая реакция — это защитная, т. е. мы знаем сами, как всё работает без помощников.
И это большой путь наработки профессионального опыта и авторитета
через множество успешных кейсов, которые ты делаешь совместно
с функциями. Затем наступает момент, когда функция к тебе приходит (например, отдел диджитала, продаж, сервиса или технические службы)
и спрашивает, как сделать лучше.
через множество успешных кейсов, которые ты делаешь совместно
с функциями. Затем наступает момент, когда функция к тебе приходит (например, отдел диджитала, продаж, сервиса или технические службы)
и спрашивает, как сделать лучше.
Почему коллеги из других подразделений стали сами обращаться за помощью к CX?
Каждое подразделение работает внутри своей зоны ответственности, а все интересные моменты возникают как раз на стыках подразделений.
Например, между продажами и пользованием продуктом;
между пользованием продуктом и обращением в поддержку.
И мы, по сути, единственное подразделение, которое смотрит на всё,
что делает компания глазами клиента и может составить клиентский путь
от начала до конца. Каждая другая функция видит только свой кусочек,
за пределами которого уже какое-то другое подразделение.
И наша задача подсветить функциям, которые отвечают за разный этап клиентского пути, где возникает потеря для клиента, где ему сложно,
не понятно, где происходит обрыв сценария, и что функция на этом теряет.
Например, функция на этом может потерять конверсию в продажи,
отток из-за того, что клиенту не удобно пользоваться, и он просто отворачивается от сервиса или продукта.
Или смотрим, где есть недополученный доход, потому что клиент хотел активировать сервис, но не смог дойти до конца, потому что было неудобно, непонятно, сложно.
между пользованием продуктом и обращением в поддержку.
И мы, по сути, единственное подразделение, которое смотрит на всё,
что делает компания глазами клиента и может составить клиентский путь
от начала до конца. Каждая другая функция видит только свой кусочек,
за пределами которого уже какое-то другое подразделение.
И наша задача подсветить функциям, которые отвечают за разный этап клиентского пути, где возникает потеря для клиента, где ему сложно,
не понятно, где происходит обрыв сценария, и что функция на этом теряет.
Например, функция на этом может потерять конверсию в продажи,
отток из-за того, что клиенту не удобно пользоваться, и он просто отворачивается от сервиса или продукта.
Или смотрим, где есть недополученный доход, потому что клиент хотел активировать сервис, но не смог дойти до конца, потому что было неудобно, непонятно, сложно.
В конце концов, через множество успешных кейсов у наших коллег
из других подразделений возникает вера, что можно улучшать клиентский путь, и тем самым зарабатывать больше, меньше терять клиентов, больше продавать. Это прямой путь влияния на выручку.
И у коллег эта смычка в голове возникает, что клиентский опыт = меньший отток, больше привлечения, больше продаж, больше lifetime.
Всё, по большому счету, ты своей цели, как CX менеджер, достиг. Ты доказал связь между восприятием и бизнес показателями на уровне менталитета через тысячу маленьких примеров. В этом месте уже возникает доверие,
и к тебе приходят для того, чтобы через улучшение клиентского опыта заработать больше денег.
и к тебе приходят для того, чтобы через улучшение клиентского опыта заработать больше денег.
Нина, правильно ли я понимаю, что вы с помощью коллег
из других подразделений за эти 7 лет смогли показать
на цифрах связь между CX и коммерческими показателями?
Да, конечно. Каждый проект, который мы делаем, имеет на входе цель: например, мы хотим улучшить NPS, удовлетворенность клиентов или другой клиентский показатель восприятия.
И при этом мы всегда ставим конкретные бизнес-метрики.
Например, чтобы клиент меньше попадал в блокировку или быстрее заплатил, или заплатил больше, или чтобы целевая выборка по сравнению
с контрольной меньше уходила в отток, т. е. всегда в любом даже самом крошечном проекте.
Понятно, что у нас очень много коммуникаций. Для непрерывности связи человек должен точно знать, когда он должен заплатить. Мы уведомляем клиентов о том, когда, как, за что и через какие каналы заплатить —
это основное. Поэтому не удивительно, что самые маленькие изменения даже в тексте сообщений в разных каналах приводят
к совершенно разной конверсии.
Бывает, что мы хотим как-то изменить сообщение клиенту, которое продуктовому отделу кажется продающим, но нам оно кажется не очень честным. И даже в этом случае мы делаем пилот, ставим бизнес-показатель, например, увеличение конверсий, увеличение среднего чека и т.д.
И только после этого идем в пилот и пробуем, т. е. у нас все оцифровано.
У нас есть внутри клиентского опыта аналитики, это big-data аналитики, но мы очень много делаем на стыке восприятия, т. е. как клиент думает
и как он реально действует. Мои аналитики работают совместно
с аналитиками других функций, чтобы совместно оцифровывать результат проведенных инициатив и выносить свой вердикт. В итоге, только на основе на цифр и на десятках сотен совместно оцифрованных проектах, которые показали пользу, ты можешь разговаривать с другими отделениями.
Просто в красивые слова и пламенные речи вообще никто не верит.
с контрольной меньше уходила в отток, т. е. всегда в любом даже самом крошечном проекте.
Понятно, что у нас очень много коммуникаций. Для непрерывности связи человек должен точно знать, когда он должен заплатить. Мы уведомляем клиентов о том, когда, как, за что и через какие каналы заплатить —
это основное. Поэтому не удивительно, что самые маленькие изменения даже в тексте сообщений в разных каналах приводят
к совершенно разной конверсии.
Бывает, что мы хотим как-то изменить сообщение клиенту, которое продуктовому отделу кажется продающим, но нам оно кажется не очень честным. И даже в этом случае мы делаем пилот, ставим бизнес-показатель, например, увеличение конверсий, увеличение среднего чека и т.д.
И только после этого идем в пилот и пробуем, т. е. у нас все оцифровано.
У нас есть внутри клиентского опыта аналитики, это big-data аналитики, но мы очень много делаем на стыке восприятия, т. е. как клиент думает
и как он реально действует. Мои аналитики работают совместно
с аналитиками других функций, чтобы совместно оцифровывать результат проведенных инициатив и выносить свой вердикт. В итоге, только на основе на цифр и на десятках сотен совместно оцифрованных проектах, которые показали пользу, ты можешь разговаривать с другими отделениями.
Просто в красивые слова и пламенные речи вообще никто не верит.
Расскажи, пожалуйста, для тех, кто собирается на курс. Будет ли на твоем курсе посвящено время тому, как связывать CX
и коммерческие показатели?
Отдельный 4-ый модуль, самый большой из всех.
На нем поделюсь всем, что знаю: там самая база.
Это будет полезно, если у вас уже накоплена какая-то аналитика
по клиентским показателям. Например, за все годы вы накопили аналитику по детракторам и промоутерам. Но вы не просто собрали оценки клиента,
а смогли эти оценки связать с реальным потреблением, т. е. к каждому клиенту мы подтягиваем информацию о том, а сколько клиент «живет», сколько он платит, какими сервисами пользуется.
И вот самое базовое упражнение — сравнить срок жизни и потребления детракторов и промоутеров. Мы это в свое время сделали. И в первую итерацию, это было где-то 4 года назад, мы получили разницу в 10% между детракторами и промоутерами. А когда мы это сделали в прошлом году разница составила 20% между детракторами и промоутерами,
именно за счет того, что промоутеры больше потребляют
и чаще остаются с компанией.
Дальше мы решили углубиться и посмотреть по каждой оценке.
по клиентским показателям. Например, за все годы вы накопили аналитику по детракторам и промоутерам. Но вы не просто собрали оценки клиента,
а смогли эти оценки связать с реальным потреблением, т. е. к каждому клиенту мы подтягиваем информацию о том, а сколько клиент «живет», сколько он платит, какими сервисами пользуется.
И вот самое базовое упражнение — сравнить срок жизни и потребления детракторов и промоутеров. Мы это в свое время сделали. И в первую итерацию, это было где-то 4 года назад, мы получили разницу в 10% между детракторами и промоутерами. А когда мы это сделали в прошлом году разница составила 20% между детракторами и промоутерами,
именно за счет того, что промоутеры больше потребляют
и чаще остаются с компанией.
Дальше мы решили углубиться и посмотреть по каждой оценке.
Например, «1» и «10» чем отличаются? Или «2-ки» от «8-ок»? И получилось, что если взять крайние оценки (0/1 и 10), то между ними разница может составить 30-50%. Там в разных регионах у нас разные кейсы получились. Даже вот на таких верхнеуровневых цифрах работает эта экономика:
стало легко показать и продать, что, мол, смотрите, как люди нас оценивают и сколько они потребляют.
На самом деле, на курсе расскажу, как можно работать с экономикой NPS, ну, совершенно на разных уровнях: на макроэкономическом уровне.
Это когда сравнивают восприятие и темп экономического роста. И на уровне разных сегментов: уровне оценок, уровне клиентских сегментов, на уровне функций, на уровне отдельных проектов. Как вообще запускать проекты, чтобы там внутри была предподготовлена возможность аналитики, потому что если вы заранее не позаботились о том, чтобы сформировать целевую контрольную группу, с которой будете потом сравнивать результаты,
то ничего не получится. То есть в аналитику нужно идти подготовленным.
Это когда сравнивают восприятие и темп экономического роста. И на уровне разных сегментов: уровне оценок, уровне клиентских сегментов, на уровне функций, на уровне отдельных проектов. Как вообще запускать проекты, чтобы там внутри была предподготовлена возможность аналитики, потому что если вы заранее не позаботились о том, чтобы сформировать целевую контрольную группу, с которой будете потом сравнивать результаты,
то ничего не получится. То есть в аналитику нужно идти подготовленным.
Насколько продана идея CX топ-менеджерам,
а не функциональным специалистам?
Изначально руководство компании в 2015 году, когда мы объединили активы с Ростелекомом и запускали московское направление, приняло решение, что наша клиентоцентричная стратегия должна стать ещё более клиентоцентричной.
Нам необходимо было отдельное подразделение, которое стало бы адвокатом клиентов, т. е. это не я из клиентского сервиса бегала и говорила: «давайте, давайте», а фактически мне компания предложила перейти
с позиции директора по управлению клиентским сервисом на позицию директора по управлению клиентским опытом.
Но на самом деле, на тот момент это было интуитивное решение,
потому что у многих крупных конкурентов (у банков, у других телеком-операторов) эти направления уже существовали, и руководству казалось, что нужно и нам.
Но настоящие вопросы у топ-менеджмента ко мне начали появляться
уже после внедрения. Действительно ли есть связь? Действительно ли это нужно? А как доказать? То есть к CX был кредит веры, а моей задачей стало не уронить эту веру, не угробить это кредит доверия, а подкреплять
и продолжать подкреплять реальными фактами, чтобы вера не испарилась, а наоборот подпитывалась, росла и крепла с каждым годом.
с позиции директора по управлению клиентским сервисом на позицию директора по управлению клиентским опытом.
Но на самом деле, на тот момент это было интуитивное решение,
потому что у многих крупных конкурентов (у банков, у других телеком-операторов) эти направления уже существовали, и руководству казалось, что нужно и нам.
Но настоящие вопросы у топ-менеджмента ко мне начали появляться
уже после внедрения. Действительно ли есть связь? Действительно ли это нужно? А как доказать? То есть к CX был кредит веры, а моей задачей стало не уронить эту веру, не угробить это кредит доверия, а подкреплять
и продолжать подкреплять реальными фактами, чтобы вера не испарилась, а наоборот подпитывалась, росла и крепла с каждым годом.
Расскажи немного, пару слов. Я знаю, что твоя команда смогла выстроить связь между NPS и CX-метриками на уровне компании. Но вы пошли дальше и вы посмотрели на то,
как это (процентный пункт NPS) влияет на долю рынка.
Да, я говорила, что можно с показателем восприятия работать
на стратегическом уровне, т. е. смотреть как клиентская стратегия влияет на рыночный рост.
Это на макроуровне. И можно работать на микроуровне: это уровень клиентов, инициатив, клиентских сегментов. Например, в нашей компании работа на макроуровне нужна, чтобы правильно поставить цель по NPS, правильно задать уровень амбиций.
А что такое правильно для вас?
Дело в том, что каждый процентный пункт «клиентской любви» стоит денег, т. е. это инвестиции в продукт (в нашем случае,
это инвестиции в сеть, в мобильный интернет и его скорость,
в сервис, чтобы клиент мог получить поддержку, в цифровые приложения).
И всегда нужно смотреть на то, сколько ты можешь в рамках бюджета, которая в рамках стратегии компании, инвестировать, для того чтобы обеспечить тот уровень лояльности клиентов, который тебе позволит
на рынке расти быстрее других. Потому что сделать 100% клиентов промоутерами стоит огромных денег, если в каком-то идеальном мире это вообще возможно. Это нужно идеальные сервисы предоставлять бесплатно, тогда у тебя будет 100%-ый промоутер. И то, скорее всего,
кто-то будет чем-то недоволен.
Поэтому это всегда такой некий компромисс между лояльным клиентом
и бизнес-эффектом, чтобы быть всегда чуть-чуть впереди конкурентов.
И вы всегда смотрите, с какими минимальными цифрами отрыва от конкурентов компания может дать лучший результат на рынке, вписываясь при этом в тот бюджет, который выделен акционерами на этот год.
на рынке расти быстрее других. Потому что сделать 100% клиентов промоутерами стоит огромных денег, если в каком-то идеальном мире это вообще возможно. Это нужно идеальные сервисы предоставлять бесплатно, тогда у тебя будет 100%-ый промоутер. И то, скорее всего,
кто-то будет чем-то недоволен.
Поэтому это всегда такой некий компромисс между лояльным клиентом
и бизнес-эффектом, чтобы быть всегда чуть-чуть впереди конкурентов.
И вы всегда смотрите, с какими минимальными цифрами отрыва от конкурентов компания может дать лучший результат на рынке, вписываясь при этом в тот бюджет, который выделен акционерами на этот год.
На эти данные, которые вы предоставляете, реально упираются управленцы, акционеры для принятия решений?
Ну, мы обновляем эту модель с определенной периодичностью. Каждый год мы её обновляем, углубляем, расширяем.
Это данные, ниже которых опускаться нельзя, и которые, по сути, нужны, чтобы поставить минимальную цель. Например, «цель должны быть вот такой», «это позволит нам расти теми темпами, которыми мы хотим».
Как только эта цель зафиксирована, она уже не обсуждается, а все функции во всех регионах начинают работать на эту цель, балансируя между тем,
где и как мы зарабатываем деньги.
Как только эта цель зафиксирована, она уже не обсуждается, а все функции во всех регионах начинают работать на эту цель, балансируя между тем,
где и как мы зарабатываем деньги.
Просто в любом бизнесе вы можете «срубить» деньги, быстро, грязно,
и потом эти клиенты уйдут. А можно честно, сложно, действительно создавая новую пользу для клиента, изучая его потребности,
реагируя на его потребности, занимая свободные ниши.
Это более сложный, «интеллектуальный» процесс, но он позволяет зарабатывать долго, обеспечивает стабильный бизнес. То, что у нас
в системе показателей зашита клиентская лояльность, позволяет нам не уйти в неправильный способ заработка, а всегда придерживаться лояльных способов зарабатывания денег в очень конкурентной среде.
Мы всегда мониторим среду на то, какие проблемы появляются, какие черные лебеди есть уже сейчас. Мы каждый день отслеживаем и изучаем обратную связь от клиентов и смотрим, не появилось ли что-то, что может разрастись и превратиться впоследствии в крупную неприятность.
в системе показателей зашита клиентская лояльность, позволяет нам не уйти в неправильный способ заработка, а всегда придерживаться лояльных способов зарабатывания денег в очень конкурентной среде.
Мы всегда мониторим среду на то, какие проблемы появляются, какие черные лебеди есть уже сейчас. Мы каждый день отслеживаем и изучаем обратную связь от клиентов и смотрим, не появилось ли что-то, что может разрастись и превратиться впоследствии в крупную неприятность.
Посмотрите полную запись вебинара, на котором Нина делится своим опытом и отвечает на вопросы участников.
