Секреты успешного NPS опроса от Ирины Чичмели, первого в России сертифицированного эксперта с 20-ти летним опытом работы с системой NPS
Боль и стресс для каждого, кто проводит опросы, это – опасения, что никто не ответит на его анкету.
Примечание:
Ирина Чичмели - 1-й в России сертифицированный специалист по NPS с 2008 года, научный редактор книги Ф.Райхельда «Искренняя лояльность», эксперт Telegram канала Integria "О чем думают клиенты?".
В этой статье поговорим о том, как вовлечь, заманить, простимулировать, убедить и побудить клиента-потенциального респондента стать реальным респондентом, и повысить ту самую отвечаемость или response rate.
Посмотрим на наш опрос, как на продукт, то есть нечто, что можно отчуждать от его создателя и передавать в руки «покупателя» для дальнейшего использования.
Покупатель – это потенциальный (пока еще) респондент. И то, захочет ли он «купить» наш продукт – опрос, зависит от множества факторов: от привлекательности самого продукта с точки зрения его попадания в «хотелки» и боли клиента, простоты пользования этим продуктом и тех усилий, которые необходимо приложить для получения выгод от него.
Для того, чтобы потенциальный респондент конвертировался в реального респондента, все эти (и не только эти) факторы должны каким-то образом подействовать на него, стимулируя к действию – ответу на опрос.
Этот комплекс воздействий отлично укладывается в модель «Крюка», описанную Ниром Эвалем в книге «На крючке: как создавать продукты, формирующие привычку».
Посмотрим на наш опрос, как на продукт, то есть нечто, что можно отчуждать от его создателя и передавать в руки «покупателя» для дальнейшего использования.
Покупатель – это потенциальный (пока еще) респондент. И то, захочет ли он «купить» наш продукт – опрос, зависит от множества факторов: от привлекательности самого продукта с точки зрения его попадания в «хотелки» и боли клиента, простоты пользования этим продуктом и тех усилий, которые необходимо приложить для получения выгод от него.
Для того, чтобы потенциальный респондент конвертировался в реального респондента, все эти (и не только эти) факторы должны каким-то образом подействовать на него, стимулируя к действию – ответу на опрос.
Этот комплекс воздействий отлично укладывается в модель «Крюка», описанную Ниром Эвалем в книге «На крючке: как создавать продукты, формирующие привычку».
Выглядит эта модель так:
На клиента влияет какой-то триггер, мотивирующий его к действию (в нашем случае – ответу на опрос).
За это действие клиент получает один из трех видов вознаграждения, называемого переменным:
Но для получения вознаграждения, клиент не только совершает действие, а еще и инвестирует свои усилия интеллекта, временные ресурсы, репутацию, личные данные, контент и т.п.
При правильной работе с этими инвестициями (замыкание малого и большого контуров + коммуникации с клиентами об изменениях, сделанных в компании на основе их обратной связи) мы показываем клиенту, что, инвестируя в опрос, он тем создает и накапливает ценность для себя (в виде улучшенного клиентского опыта), а заодно и для компании.
На клиента влияет какой-то триггер, мотивирующий его к действию (в нашем случае – ответу на опрос).
За это действие клиент получает один из трех видов вознаграждения, называемого переменным:
- Вознаграждение племени (социальный статус или принадлежность к группе)
- Вознаграждение добычи (ресурсы или информация, которые клиент получает в обладание)
- Внутреннее вознаграждение (поднятие самооценки клиента)
Но для получения вознаграждения, клиент не только совершает действие, а еще и инвестирует свои усилия интеллекта, временные ресурсы, репутацию, личные данные, контент и т.п.
При правильной работе с этими инвестициями (замыкание малого и большого контуров + коммуникации с клиентами об изменениях, сделанных в компании на основе их обратной связи) мы показываем клиенту, что, инвестируя в опрос, он тем создает и накапливает ценность для себя (в виде улучшенного клиентского опыта), а заодно и для компании.
Поскольку в правильно построенной системе управления клиентским опытом опросы – действие регулярное, то наша задача как «СХ-продактов»:
- понять, какие триггеры воздействуют на потенциальных респондентов,
- максимально упростить пользование самим продуктом,
- понять, какое переменное вознаграждение получит респондент, насколько оно сбалансировано с инвестициями в опрос, которые от него при этом требуются.
Если про простоту использования и объем инвестиций нам все понятно, если мы правильно разрабатываем дизайн опросника, то триггеры и переменное вознаграждение – это то, что составляет самую суть ПРЕАМБУЛЫ.
Преамбула – это как раз про то, кто, зачем и почему, точнее, для чего.
В этой вводной части опросника мы должны решить две задачи: кратко разъяснить нашему потенциальному респонденту, чего мы от него хотим и с какой целью, и замотивировать его ответить на задаваемые вопросы.
Получается, что мы должны, с одной стороны, создать для него триггеры (то есть внешние факторы), мотивирующие к действию, с другой – четко обозначить вид переменного вознаграждения, которое он получит, пройдя опрос.
При этом важно, чтобы предлагаемое переменное вознаграждение было не только сбалансировано с инвестициями респондента в опрос, но и соответствовало тем триггерам, которые мы будем использовать для мотивации действия.
И вот здесь нам на помощь приходит поведенческая экономика – наука, изучающая поведение людей, процесс принятия решений и роль психологических факторов в этом процессе.
Если говорить совсем просто, то поведенческая экономика опирается на то, что 90% принимаемых клиентами решений принимаются ими бессознательно, и учит, как, не переходя этических границ, использовать этот факт для лучшего донесения до клиента нужной нам информации и создания предпосылок для лучшего восприятия ее клиентом именно в том ключе, который связан с последующим совершением того действия, которого мы от этого клиента ожидаем.
Итак, задача, которая стоит перед нами, заключается в нахождении нужных эффектов, помогающих сформировать сильный триггер и сбалансированное с ним переменное вознаграждение.
Что может быть триггером для потенциального респондента, чтобы побудить его ответить на опрос?
Наиболее простой и очевидный ответ – наличие у него проблемы, требующей решения. Если опрос пришел ему в тот момент, когда проблема еще не решена, или сам клиент не успел обратиться по этому поводу в компанию, то с высокой вероятностью мы получим ответы на нашу правильно разработанную (!) анкету.
Но часто бывает так, что по каким-то причинам клиент не предпринимает никаких действий в связи с возникшей проблемой, а потом мы просто видим, как он хлопает дверью и уходит к нашим конкурентам. Хорошо, если перед уходом он все же расскажет нам, в чем была причина. А может и уйти молча.
Так работает то, что в поведенческой экономике называется «эффектом недооценки бездействия», суть которого в том, что люди предпочитают ничего не менять, даже если это ведет к худшему результату.
Зная это, мы можем сформировать триггер, который будет побуждать потенциального респондента к ответу через следующие послания (описываю их суть, а не точные формулировки):
1. Скажите, что, если клиент не сообщит нам об имеющихся у него проблемах/недовольстве во взаимодействии с компанией, то мы не успеем своевременно их устранить/смягчить, и клиент потеряет простоту/комфорт/удобство для себя любимого.
Вспомните, что говорится в клиентском обещании компании, что входит в ее ценностное предложение, и именно это формулируйте как возможные потери.
2. Применяйте социальное доказательство (конечно, только реальное и правдивое!). Например, «каждый третий клиент нашей компании регулярно дает нам обратную связь, что позволяет постоянно улучшать продукт».
Автоматизируйте действия – сделайте так, что прохождение опроса было максимально легким (технически) для потенциального респондента.
А если у клиента нет особых проблем при взаимодействии с нами? Что может побудить его «купить наш продукт», то есть пройти опрос?
Для этого мы можем использовать еще несколько эффектов и сформировать на их основе триггеры.
Например, триггером может быть призыв пройти опрос со стороны уважаемого потенциальным респондентом человека – амбассадора бренда, инфлюэнсера, генерального директора/владельца бизнеса.
В этом случае мы используем эффект авторитета, состоящего в том, что люди склонны верить мнению экспертов/авторитетов больше, чем мнению других, не подвергая это сомнению.
Иными словами, если ваша преамбула будет написана от лица авторитетного человека, вызывающего доверие у клиентов компании, то стимул к прохождению опроса может стать сильнее.
Я сама как клиент иногда получаю опросы, в которых преамбула выглядит как личное обращение владельца бизнеса ко мне (так, например, опрашивает своих клиентов Elementaree – сервис доставки наборов для приготовления еды).
И да, даже при своей профдеформации и привычке подмечать «баги» в опросах, я могу твердо сказать, что такое вступление воспринимается гораздо более мотивирующим, чем безликое «Уважаемый клиент!».
Если же в преамбуле (помним, что она не должна быть сочинением длиной в «Войну и мир») удастся подкрепить авторитетность какими-то наградами, сертификатами и прочими знаками профессионального отличия компании, полученными в результате того, что компания внимательно слушает и слышит своих клиентов, то это усилит влияние эффекта.
Еще одним полезным для повышения мотивационного воздействия преамбулы может быть эффект взаимности, заключающийся в том, что если кто-то делает для нас что-то хорошее, то мы испытываем дискомфорт, не отвечая на это.
Преамбула с таким эффектом будет особенно хорошо работать в компании, где достаточно много ангелов, миссионеров и кандидатов в ангелы (привет от матрицы полной лояльности!), а ее текст должен обязательно включать в себя информацию о том, сколько и каких хороших/полезных изменений сделала компания за последнее время для этих самых клиентов.
Добавим к этому персонализацию (например, «эти изменения сделаны, чтобы Вашему бизнесу было проще работать с нами»), посыл «вот почему так важно, чтобы Вы прошли опрос» и получим неплохой триггер.
Кстати, если мы немного изменим подачу того же самого текста в преамбуле и подчеркнем, что сделанные изменения реализованы благодаря тому, что клиенты дали обратную связь, поделились своими предложениями и опытом, рассказали о том, что хорошо, а что – плохо, то окажется, что мы использовали эффект ИКЕА.
Суть этого эффекта в том, что люди придают экспоненциальную ценность тому, что создали сами.
Иными словами, чем больше человек вложился в продукт, тем больше для него ценность этого продукта. Вы же хоть раз в жизни делали что-то своими руками? Правда же, это было гораздо круче того, что куплено в готовом виде в магазине?
Так и у нас. Если клиенту показать, что он лично вложился в изменения, произошедшие в компании, делясь обратной связью, то опрос будет восприниматься им как нечто более ценное и полезное.
Еще один полезный для формирования триггера эффект – эффект присоединения.
Люди склонны верить в то, что мнение большинства – правильное, поэтому, используя этот эффект для формирования триггера в преамбуле, мы можем продемонстрировать «популярность» нашего опроса (например, «за последние пять лет более 10 тысяч наших клиентов дали нам обратную связь»), включить социальные доказательства («80% тех, кто принимал участие в исследовании, отметили улучшения во взаимодействии с нами после внедрения изменений на основе их ОС») и даже создать некий виртуальный «страх упустить возможность» («ссылка на опрос действительна только в течение пяти дней»).
Важно помнить, что, приводя какие-то данные или ссылаясь на какие-то факты, мы всегда должны быть честными и правдивыми. Не придумывайте статистику, которой не существует! Преамбула – не повод для манипуляций!
Если вы хорошо знаете своих клиентов и уверены, что они разделяют миссию и ценности компании, то в преамбуле можно использовать эффект благородного поведения.
Этот эффект связан с тем, что люди больше доверяют социально ответственным брендам.
Поэтому упомяните в преамбуле миссию вашего бизнеса (кстати, она у вашей компании есть?), покажите, какие реальные действия на основе обратной связи ваших клиентов были связаны с реализацией этой миссии и через это вовлеките клиента в общее благородное дело, пригласив его стать частью этого движения. Только обязательно будьте честны, искренни и не лицемерьте!
Например, если миссия компании «Дикси» звучит как: «Удовлетворять ежедневные потребности большинства жителей России с лучшим соотношением цены и качества – Просто, Рядом, По-соседски», то как бы сформулировали преамбулу с триггером, основанным на эффекте благородного поведения?
Вывод:
Какой бы эффект поведенческой экономики вы ни выбрали (тот, который может помочь в формировании триггеров в преамбулах), очень важно помнить два момента:
1. Мы должны соблюдать баланс между стремлением вовлечь потенциального респондента в опрос и этическими нормами, мы никогда не пытаемся манипулировать клиентом.
2. Мы не запугиваем клиента и не угрожаем ему в преамбуле.
При наличии системы управления СХ мирового класса мы можем и должны не только разрабатывать разные опросники для разных клиентских сегментов (о чем мы много говорим, изучая дизайн исследования в модуле NPS курса ССО), но и формулировать отдельную преамбулу для каждой группы потенциальных респондентов внутри сегмента, исходя из знания того, что может мотивировать этих клиентов к действию.
Иными словами, при одном и том же опроснике для сегмента внутри этого сегмента может формулироваться несколько разных преамбул с разными триггерами для таких категорий как: клиенты – детракторы/со снижающейся лояльностью, суперпромоутеры, члены клиентского сообщества нашего бренда, члены обществ по защите прав потребителей и т.п., и т.д.
Конечно, это требует не только глубокого знания своих клиентов, их ценностей, убеждений, мотивации и поведения, но и высокой степени автоматизации. Конечно, это далеко не у всех и всегда есть. Но мы же говорим о том, в какую сторону мы продвигаем развитие СХ, верно?
Точно такой же тонкой настройки требует и обещаемое за участие в опросе переменное вознаграждение. Надо не только понимать, какой из трех типов вознаграждения должен получить респондент, но и сбалансировать его с тем триггером, который использован в преамбуле.
Давайте для начала четко разделим виды переменного вознаграждения на материальные (вознаграждение добычи) и нематериальные (вознаграждение племени и внутреннее вознаграждение) и решим, какой из этих видов «зацепит» наших потенциальных респондентов. Второй вопрос: готова ли компания инвестировать в выбранный вид вознаграждения столько, чтобы его размер был сбалансирован с инвестициями времени, интеллектуальных и эмоциональных усилий респондента в прохождение опроса.
С материальным вознаграждением все более или менее понятно: оно может варьироваться от бонусов до дорогих персонализированных подарков в зависимости от сложности опроса и клиентского сегмента респондента.
Главное, важно помнить про еще один эффект поведенческой экономики: эффект смещения к настоящему, который связан с тем, что небольшие мгновенные выгоды люди ценят выше, чем большие, но отсроченные.
Поэтому, обещая материальное вознаграждение, предоставляйте его своим респондентам в максимально короткие сроки.
Вот, например, как это было сделано в одной из реальных компаний, представитель которой обучался у
на курсе ССО (все примеры публикуются с разрешения авторов).
В качестве благодарности мы начислим на Вашу карту лояльности 500 баллов в срок до 13 июля 2024, а все баллы Вы сможете потратить для оплаты 99% следующей покупки в любом из наших магазинов!
Еще один пример:
Независимо от вашей оценки мы хотим поблагодарить вас за потраченное время и после опроса дарим скидку 30% на ваш следующий заказ.
Сильным ходом в данном случае было то, что в обоих примерах в финале опроса еще раз подтверждалось и само вознаграждение, и сроки его предоставления респонденту. Самое крутое, когда есть возможность предоставлять материальное вознаграждение практически мгновенно.
В опросе одного из наших студентов по этому поводу была отличная формулировка: «обещанные бонусы уже летят к Вам на карту».
Иногда материальное вознаграждение может быть «условно материальным», то есть представлять собой бесплатный доступ к ресурсам или информации, которые обычно можно приобрести за деньги.
Как вот тут:
«Cреди участников опроса будет разыгран приятный бонус от (название компании). 60 (шестьдесят) участников опроса, ответивших на все вопросы, выбранные случайным образом посредством генератора случайных чисел (рандомайзер), получат бесплатный доступ к специализированной программе обучения от Академии (название компании), а также памятные сувениры от (название компании).»
С нематериальными видами вознаграждения ситуация сложнее.
Работающими способами применения вознаграждения племени (социальный статус и/или принадлежность к группе) и внутреннего вознаграждения (рост самооценки клиента) являются система признания для клиентов, правильно выстроенные коммуникации с ними и создание клиентских сообществ.
Каждый из этих способов заслуживает отдельного разбора, но есть то, что представляет собой базу для всех трех. Эта база – обратная связь от компании на обратную связь клиентов, то есть тот же малый контур, но немного модифицированный и перефокусированный с решения индивидуальных проблем на формирование индивидуального ощущения причастности к успехам компании.
Есть такая психологическая закономерность: нам часто хочется чувствовать себя частью чего-то хорошего и успешного и почти всегда – дистанцироваться от чего-то плохого и неудачного.
Поэтому компания, научившаяся грамотно и без лицемерного пафоса показывать, что ее успехи тесно связаны с ее клиентами (и обратной связью от них), имеет все шансы увеличить степень вовлеченности этих самых клиентов в свою деятельность, в том числе – в исследования.
Один из примеров такого подхода, который я встречала в своей практике, был связан с тем, что компания ежегодно выбирала среди тех, кто дал ей обратную связь, несколько клиентов, чьи замечания, предложения и даже жалобы позволили внедрить изменения, существенно повлиявшие на рост эффективности бизнеса. Никакого материального вознаграждения эти клиенты не получали, но зато им вручались красивые памятные знаки, а само мероприятие широко освещалось как во внутрикорпоративных, так и в региональных СМИ.
Еще один подход (из другой компании) – благодарственные письма клиентам.
Можно приводить и другие варианты нематериального внутреннего вознаграждения и вознаграждения племени, однако главная сложность заключается в том, как сформулировать обещание такого вознаграждения в преамбуле.
Примером такой формулировки, связанной с поднятием самооценки клиента, может быть вот этот текст:
«Ваша обратная связь будет учтена и рассмотрена при внедрении изменений и улучшений в сервисе «личный кабинет».
Еще один похожий пример, который может рассматриваться и как подъем самооценки клиента, и как «присвоение» ему определенного социального статуса «инфлюэнсера»:
«Твоё мнение - реальная возможность повлиять на качество обучения для тебя и будущих поколений. Не упусти её - поделись своими мыслями и впечатлениями»
Резюмируя все вышесказанное, скажу, что написать идеально работающую преамбулу крайне сложно. Все будет тот, кому наша преамбула «не зайдет», тот, кто поймет ее не так, как мы ожидаем, или тот, кого она не замотивирует.
И это означает только одно: надо экспериментировать, пробовать новое, тестировать разные варианты.
И, конечно, необходимо хорошо знать и понимать своих клиентов не только как покупателей/потребителей/пользователей, но и как людей, с их ценностями, страхами, мотиваторами и опасениями.
Собственно, для этого мы, СХ-эксперты, и работаем.
В этой вводной части опросника мы должны решить две задачи: кратко разъяснить нашему потенциальному респонденту, чего мы от него хотим и с какой целью, и замотивировать его ответить на задаваемые вопросы.
Получается, что мы должны, с одной стороны, создать для него триггеры (то есть внешние факторы), мотивирующие к действию, с другой – четко обозначить вид переменного вознаграждения, которое он получит, пройдя опрос.
При этом важно, чтобы предлагаемое переменное вознаграждение было не только сбалансировано с инвестициями респондента в опрос, но и соответствовало тем триггерам, которые мы будем использовать для мотивации действия.
И вот здесь нам на помощь приходит поведенческая экономика – наука, изучающая поведение людей, процесс принятия решений и роль психологических факторов в этом процессе.
Если говорить совсем просто, то поведенческая экономика опирается на то, что 90% принимаемых клиентами решений принимаются ими бессознательно, и учит, как, не переходя этических границ, использовать этот факт для лучшего донесения до клиента нужной нам информации и создания предпосылок для лучшего восприятия ее клиентом именно в том ключе, который связан с последующим совершением того действия, которого мы от этого клиента ожидаем.
Итак, задача, которая стоит перед нами, заключается в нахождении нужных эффектов, помогающих сформировать сильный триггер и сбалансированное с ним переменное вознаграждение.
Что может быть триггером для потенциального респондента, чтобы побудить его ответить на опрос?
Наиболее простой и очевидный ответ – наличие у него проблемы, требующей решения. Если опрос пришел ему в тот момент, когда проблема еще не решена, или сам клиент не успел обратиться по этому поводу в компанию, то с высокой вероятностью мы получим ответы на нашу правильно разработанную (!) анкету.
Но часто бывает так, что по каким-то причинам клиент не предпринимает никаких действий в связи с возникшей проблемой, а потом мы просто видим, как он хлопает дверью и уходит к нашим конкурентам. Хорошо, если перед уходом он все же расскажет нам, в чем была причина. А может и уйти молча.
Так работает то, что в поведенческой экономике называется «эффектом недооценки бездействия», суть которого в том, что люди предпочитают ничего не менять, даже если это ведет к худшему результату.
Зная это, мы можем сформировать триггер, который будет побуждать потенциального респондента к ответу через следующие послания (описываю их суть, а не точные формулировки):
1. Скажите, что, если клиент не сообщит нам об имеющихся у него проблемах/недовольстве во взаимодействии с компанией, то мы не успеем своевременно их устранить/смягчить, и клиент потеряет простоту/комфорт/удобство для себя любимого.
Вспомните, что говорится в клиентском обещании компании, что входит в ее ценностное предложение, и именно это формулируйте как возможные потери.
2. Применяйте социальное доказательство (конечно, только реальное и правдивое!). Например, «каждый третий клиент нашей компании регулярно дает нам обратную связь, что позволяет постоянно улучшать продукт».
Автоматизируйте действия – сделайте так, что прохождение опроса было максимально легким (технически) для потенциального респондента.
А если у клиента нет особых проблем при взаимодействии с нами? Что может побудить его «купить наш продукт», то есть пройти опрос?
Для этого мы можем использовать еще несколько эффектов и сформировать на их основе триггеры.
Например, триггером может быть призыв пройти опрос со стороны уважаемого потенциальным респондентом человека – амбассадора бренда, инфлюэнсера, генерального директора/владельца бизнеса.
В этом случае мы используем эффект авторитета, состоящего в том, что люди склонны верить мнению экспертов/авторитетов больше, чем мнению других, не подвергая это сомнению.
Иными словами, если ваша преамбула будет написана от лица авторитетного человека, вызывающего доверие у клиентов компании, то стимул к прохождению опроса может стать сильнее.
Я сама как клиент иногда получаю опросы, в которых преамбула выглядит как личное обращение владельца бизнеса ко мне (так, например, опрашивает своих клиентов Elementaree – сервис доставки наборов для приготовления еды).
И да, даже при своей профдеформации и привычке подмечать «баги» в опросах, я могу твердо сказать, что такое вступление воспринимается гораздо более мотивирующим, чем безликое «Уважаемый клиент!».
Если же в преамбуле (помним, что она не должна быть сочинением длиной в «Войну и мир») удастся подкрепить авторитетность какими-то наградами, сертификатами и прочими знаками профессионального отличия компании, полученными в результате того, что компания внимательно слушает и слышит своих клиентов, то это усилит влияние эффекта.
Еще одним полезным для повышения мотивационного воздействия преамбулы может быть эффект взаимности, заключающийся в том, что если кто-то делает для нас что-то хорошее, то мы испытываем дискомфорт, не отвечая на это.
Преамбула с таким эффектом будет особенно хорошо работать в компании, где достаточно много ангелов, миссионеров и кандидатов в ангелы (привет от матрицы полной лояльности!), а ее текст должен обязательно включать в себя информацию о том, сколько и каких хороших/полезных изменений сделала компания за последнее время для этих самых клиентов.
Добавим к этому персонализацию (например, «эти изменения сделаны, чтобы Вашему бизнесу было проще работать с нами»), посыл «вот почему так важно, чтобы Вы прошли опрос» и получим неплохой триггер.
Кстати, если мы немного изменим подачу того же самого текста в преамбуле и подчеркнем, что сделанные изменения реализованы благодаря тому, что клиенты дали обратную связь, поделились своими предложениями и опытом, рассказали о том, что хорошо, а что – плохо, то окажется, что мы использовали эффект ИКЕА.
Суть этого эффекта в том, что люди придают экспоненциальную ценность тому, что создали сами.
Иными словами, чем больше человек вложился в продукт, тем больше для него ценность этого продукта. Вы же хоть раз в жизни делали что-то своими руками? Правда же, это было гораздо круче того, что куплено в готовом виде в магазине?
Так и у нас. Если клиенту показать, что он лично вложился в изменения, произошедшие в компании, делясь обратной связью, то опрос будет восприниматься им как нечто более ценное и полезное.
Еще один полезный для формирования триггера эффект – эффект присоединения.
Люди склонны верить в то, что мнение большинства – правильное, поэтому, используя этот эффект для формирования триггера в преамбуле, мы можем продемонстрировать «популярность» нашего опроса (например, «за последние пять лет более 10 тысяч наших клиентов дали нам обратную связь»), включить социальные доказательства («80% тех, кто принимал участие в исследовании, отметили улучшения во взаимодействии с нами после внедрения изменений на основе их ОС») и даже создать некий виртуальный «страх упустить возможность» («ссылка на опрос действительна только в течение пяти дней»).
Важно помнить, что, приводя какие-то данные или ссылаясь на какие-то факты, мы всегда должны быть честными и правдивыми. Не придумывайте статистику, которой не существует! Преамбула – не повод для манипуляций!
Если вы хорошо знаете своих клиентов и уверены, что они разделяют миссию и ценности компании, то в преамбуле можно использовать эффект благородного поведения.
Этот эффект связан с тем, что люди больше доверяют социально ответственным брендам.
Поэтому упомяните в преамбуле миссию вашего бизнеса (кстати, она у вашей компании есть?), покажите, какие реальные действия на основе обратной связи ваших клиентов были связаны с реализацией этой миссии и через это вовлеките клиента в общее благородное дело, пригласив его стать частью этого движения. Только обязательно будьте честны, искренни и не лицемерьте!
Например, если миссия компании «Дикси» звучит как: «Удовлетворять ежедневные потребности большинства жителей России с лучшим соотношением цены и качества – Просто, Рядом, По-соседски», то как бы сформулировали преамбулу с триггером, основанным на эффекте благородного поведения?
Вывод:
Какой бы эффект поведенческой экономики вы ни выбрали (тот, который может помочь в формировании триггеров в преамбулах), очень важно помнить два момента:
1. Мы должны соблюдать баланс между стремлением вовлечь потенциального респондента в опрос и этическими нормами, мы никогда не пытаемся манипулировать клиентом.
2. Мы не запугиваем клиента и не угрожаем ему в преамбуле.
При наличии системы управления СХ мирового класса мы можем и должны не только разрабатывать разные опросники для разных клиентских сегментов (о чем мы много говорим, изучая дизайн исследования в модуле NPS курса ССО), но и формулировать отдельную преамбулу для каждой группы потенциальных респондентов внутри сегмента, исходя из знания того, что может мотивировать этих клиентов к действию.
Иными словами, при одном и том же опроснике для сегмента внутри этого сегмента может формулироваться несколько разных преамбул с разными триггерами для таких категорий как: клиенты – детракторы/со снижающейся лояльностью, суперпромоутеры, члены клиентского сообщества нашего бренда, члены обществ по защите прав потребителей и т.п., и т.д.
Конечно, это требует не только глубокого знания своих клиентов, их ценностей, убеждений, мотивации и поведения, но и высокой степени автоматизации. Конечно, это далеко не у всех и всегда есть. Но мы же говорим о том, в какую сторону мы продвигаем развитие СХ, верно?
Точно такой же тонкой настройки требует и обещаемое за участие в опросе переменное вознаграждение. Надо не только понимать, какой из трех типов вознаграждения должен получить респондент, но и сбалансировать его с тем триггером, который использован в преамбуле.
Давайте для начала четко разделим виды переменного вознаграждения на материальные (вознаграждение добычи) и нематериальные (вознаграждение племени и внутреннее вознаграждение) и решим, какой из этих видов «зацепит» наших потенциальных респондентов. Второй вопрос: готова ли компания инвестировать в выбранный вид вознаграждения столько, чтобы его размер был сбалансирован с инвестициями времени, интеллектуальных и эмоциональных усилий респондента в прохождение опроса.
С материальным вознаграждением все более или менее понятно: оно может варьироваться от бонусов до дорогих персонализированных подарков в зависимости от сложности опроса и клиентского сегмента респондента.
Главное, важно помнить про еще один эффект поведенческой экономики: эффект смещения к настоящему, который связан с тем, что небольшие мгновенные выгоды люди ценят выше, чем большие, но отсроченные.
Поэтому, обещая материальное вознаграждение, предоставляйте его своим респондентам в максимально короткие сроки.
Вот, например, как это было сделано в одной из реальных компаний, представитель которой обучался у
на курсе ССО (все примеры публикуются с разрешения авторов).
В качестве благодарности мы начислим на Вашу карту лояльности 500 баллов в срок до 13 июля 2024, а все баллы Вы сможете потратить для оплаты 99% следующей покупки в любом из наших магазинов!
Еще один пример:
Независимо от вашей оценки мы хотим поблагодарить вас за потраченное время и после опроса дарим скидку 30% на ваш следующий заказ.
Сильным ходом в данном случае было то, что в обоих примерах в финале опроса еще раз подтверждалось и само вознаграждение, и сроки его предоставления респонденту. Самое крутое, когда есть возможность предоставлять материальное вознаграждение практически мгновенно.
В опросе одного из наших студентов по этому поводу была отличная формулировка: «обещанные бонусы уже летят к Вам на карту».
Иногда материальное вознаграждение может быть «условно материальным», то есть представлять собой бесплатный доступ к ресурсам или информации, которые обычно можно приобрести за деньги.
Как вот тут:
«Cреди участников опроса будет разыгран приятный бонус от (название компании). 60 (шестьдесят) участников опроса, ответивших на все вопросы, выбранные случайным образом посредством генератора случайных чисел (рандомайзер), получат бесплатный доступ к специализированной программе обучения от Академии (название компании), а также памятные сувениры от (название компании).»
С нематериальными видами вознаграждения ситуация сложнее.
Работающими способами применения вознаграждения племени (социальный статус и/или принадлежность к группе) и внутреннего вознаграждения (рост самооценки клиента) являются система признания для клиентов, правильно выстроенные коммуникации с ними и создание клиентских сообществ.
Каждый из этих способов заслуживает отдельного разбора, но есть то, что представляет собой базу для всех трех. Эта база – обратная связь от компании на обратную связь клиентов, то есть тот же малый контур, но немного модифицированный и перефокусированный с решения индивидуальных проблем на формирование индивидуального ощущения причастности к успехам компании.
Есть такая психологическая закономерность: нам часто хочется чувствовать себя частью чего-то хорошего и успешного и почти всегда – дистанцироваться от чего-то плохого и неудачного.
Поэтому компания, научившаяся грамотно и без лицемерного пафоса показывать, что ее успехи тесно связаны с ее клиентами (и обратной связью от них), имеет все шансы увеличить степень вовлеченности этих самых клиентов в свою деятельность, в том числе – в исследования.
Один из примеров такого подхода, который я встречала в своей практике, был связан с тем, что компания ежегодно выбирала среди тех, кто дал ей обратную связь, несколько клиентов, чьи замечания, предложения и даже жалобы позволили внедрить изменения, существенно повлиявшие на рост эффективности бизнеса. Никакого материального вознаграждения эти клиенты не получали, но зато им вручались красивые памятные знаки, а само мероприятие широко освещалось как во внутрикорпоративных, так и в региональных СМИ.
Еще один подход (из другой компании) – благодарственные письма клиентам.
Можно приводить и другие варианты нематериального внутреннего вознаграждения и вознаграждения племени, однако главная сложность заключается в том, как сформулировать обещание такого вознаграждения в преамбуле.
Примером такой формулировки, связанной с поднятием самооценки клиента, может быть вот этот текст:
«Ваша обратная связь будет учтена и рассмотрена при внедрении изменений и улучшений в сервисе «личный кабинет».
Еще один похожий пример, который может рассматриваться и как подъем самооценки клиента, и как «присвоение» ему определенного социального статуса «инфлюэнсера»:
«Твоё мнение - реальная возможность повлиять на качество обучения для тебя и будущих поколений. Не упусти её - поделись своими мыслями и впечатлениями»
Резюмируя все вышесказанное, скажу, что написать идеально работающую преамбулу крайне сложно. Все будет тот, кому наша преамбула «не зайдет», тот, кто поймет ее не так, как мы ожидаем, или тот, кого она не замотивирует.
И это означает только одно: надо экспериментировать, пробовать новое, тестировать разные варианты.
И, конечно, необходимо хорошо знать и понимать своих клиентов не только как покупателей/потребителей/пользователей, но и как людей, с их ценностями, страхами, мотиваторами и опасениями.
Собственно, для этого мы, СХ-эксперты, и работаем.