Клиентоориентированные продажи – возможно ли такое? Солнечным петербургским утром встречаемся за чашкой кофе с Вениамином Капилевичем, экспертом по продажам с многолетним опытом работы. За чашкой кофе бывший менеджер MediaMarkt делится своим опытом продаж и организации сервиса в такой непростой отрасли, как ритейл, и размышляет о разнице между клиенто- и человекоориентированностью.
Ольга Гусева:
Вениамин, расскажите, пожалуйста,
с чего начался Ваш путь
в клиентоориентированное лидерство?
Вениамин Капилевич:
Моя карьера началась в 1997 году –
я начал работать продавцом в фирменном магазине LG.
В те годы не было крупных розничных сетей, а центром продаж техники был небольшой пятачок в центре города, который называется Пять Углов. В пиковый момент там было сосредоточено огромное по тем временам количество магазинов — около тринадцати или четырнадцати, плюс один монобрендовый, который стоял особняком. На Пяти Углах была выстроена очень интересная модель взаимодействия с клиентами.
Все магазины продавали абсолютно одинаковую технику. Более того, шестью магазинами владел один хозяин, а семью магазинами – другой, и они прекрасно ладили между собой. В каждом магазине были цены, выставленные на витрине и на полках, и был минимальный прайс, ниже которого опускаться было нельзя. Поэтому фактически все цены в магазинах были одинаковыми. Когда приходил покупатель и говорил, что он видел точно такой же телевизор в соседнем магазине дешевле, ему отдавали эту модель по цене, которую он увидел. Если вдруг клиент называл цену ниже, чем в прайсе, ему не верили, потому что точно знали, каков минимальный прайс-лист у соседей.
В таких условиях продавец имел огромное значение – он должен был не только рассказать и убедить, но и вовремя увидеть, что клиент пока не готов совершить покупку, и убедить его вернуться в тот момент, когда он созреет на приобретение техники.
Более того, оба хозяина магазинов понимали, что если они введут персональную мотивацию, это может привести к росту конкуренции среди продавцов в одном и том же магазине: зарплата была минимальной, и практически весь доход продавца состоял из процента с продаж. В результате было найдено компромиссное решение: мотивация продавцов внутри магазина была общей – не важно, сколько именно продал ты, важно, сколько продал твой магазин.
Все магазины продавали абсолютно одинаковую технику. Более того, шестью магазинами владел один хозяин, а семью магазинами – другой, и они прекрасно ладили между собой. В каждом магазине были цены, выставленные на витрине и на полках, и был минимальный прайс, ниже которого опускаться было нельзя. Поэтому фактически все цены в магазинах были одинаковыми. Когда приходил покупатель и говорил, что он видел точно такой же телевизор в соседнем магазине дешевле, ему отдавали эту модель по цене, которую он увидел. Если вдруг клиент называл цену ниже, чем в прайсе, ему не верили, потому что точно знали, каков минимальный прайс-лист у соседей.
В таких условиях продавец имел огромное значение – он должен был не только рассказать и убедить, но и вовремя увидеть, что клиент пока не готов совершить покупку, и убедить его вернуться в тот момент, когда он созреет на приобретение техники.
Более того, оба хозяина магазинов понимали, что если они введут персональную мотивацию, это может привести к росту конкуренции среди продавцов в одном и том же магазине: зарплата была минимальной, и практически весь доход продавца состоял из процента с продаж. В результате было найдено компромиссное решение: мотивация продавцов внутри магазина была общей – не важно, сколько именно продал ты, важно, сколько продал твой магазин.
Каким образом это помогало
строить отношения с клиентами?
Все четко понимали, что они одна команда.
Продавцы не боролись за клиентов друг с другом —
фокус сместили с внутренней конкуренции на внешнюю.
Все понимали, что пока клиент находится в магазине — мы зарабатываем деньги, как только клиент уходит – мы теряем. Вопрос был не в том, чтобы лично продать что-то здесь и сейчас, а в том, чтобы оставить клиента в магазине. Это работало, сотрудники были лояльны, и клиенты возвращались снова.
Сейчас розничная конкуренция, конечно, стала совсем другой. Конкуренция стала гораздо более жесткой – появилась возможность приобретать бытовую технику online, а среди традиционных offline-ритейлеров осталось лишь несколько больших сетей, куда может прийти покупатель, чтобы приобрести бытовую технику. Эпизодическими продажами занимаются супермаркеты формата DIY (прим. Integria: DIY — Do It Yourself – супермаркеты строительных товаров и товаров для ремонта, такие, как Leroy Merlin и Максидом) продуктовые сети, которые имеют в ассортименте сегмент non-food, но они лишь частично являются конкурентами. По сути дела, если человек хочет посмотреть технику до того, как он готов ее приобрести, то он очень ограничен в выборе.
Сейчас розничная конкуренция, конечно, стала совсем другой. Конкуренция стала гораздо более жесткой – появилась возможность приобретать бытовую технику online, а среди традиционных offline-ритейлеров осталось лишь несколько больших сетей, куда может прийти покупатель, чтобы приобрести бытовую технику. Эпизодическими продажами занимаются супермаркеты формата DIY (прим. Integria: DIY — Do It Yourself – супермаркеты строительных товаров и товаров для ремонта, такие, как Leroy Merlin и Максидом) продуктовые сети, которые имеют в ассортименте сегмент non-food, но они лишь частично являются конкурентами. По сути дела, если человек хочет посмотреть технику до того, как он готов ее приобрести, то он очень ограничен в выборе.
Вениамин, расскажите, пожалуйста,
как развитие рынка бытовой техники повлияло
на изменение отношений с клиентами?
Рынок двигался в сторону укрупнения.
Сегмент развивался, и когда в 2002 году в Петербург пришла компания МВидео, появилось сразу несколько магазинов –
я открывал один из них в качестве старшего продавца.
Пока конкуренция была невелика, у розничных продавцов не было потребности бороться за клиенто- или человекоориентированность. Клиент и так уже был их, поэтому они боролись за продажи. Принцип был простой: «Давайте продадим больше, здесь и сейчас, а там посмотрим». Это был определенный и неизбежный этап эволюции.
Можно было совершенно осознанно наблюдать за тем, как это работает где-то в другом месте, например, за границей, но у нас на тот момент ни компании, ни клиенты не были готовы к другим отношениям. Отношения развивались эволюционно, и компания МВидео была одной из первых, кто стал профессионально обучать продавцов, появилось понятие «технологии продаж».
Можно было совершенно осознанно наблюдать за тем, как это работает где-то в другом месте, например, за границей, но у нас на тот момент ни компании, ни клиенты не были готовы к другим отношениям. Отношения развивались эволюционно, и компания МВидео была одной из первых, кто стал профессионально обучать продавцов, появилось понятие «технологии продаж».
Вениамин, как Вы считаете, могут ли продажи быть клиентоориентированными,
и какие условия для этого необходимы?
Существует большое количество технологий продаж –
все они основаны на одних и тех же базовых принципах,
но основной момент, который приходится признать любому продавцу, особенно если он хочет быть клиентоориентированным, заключается в том,
что любая продажа – это манипуляция.
Любой человек, которым манипулировали, испытывает негатив, когда осознает это, и восстановить отношения, доказать, что манипуляция была произведена в его же интересах, очень тяжело. Пожалуй, наиболее яркий пример – это отношения родителей и детей. В большинстве случаев самый простой способ заставить ребенка что-то делать, не используя угрозы и давления – это манипулирование. Понимание, что манипуляции приводят к пагубным последствиям, приходит постепенно. Я сам как отец испытал это на себе, когда моя четырнадцатилетняя дочь спокойно и мастерски стала пользоваться манипулятивными приемами, понимая, что это самый простой способ добиться того, чего ты хочешь.
Есть простые способы влияния на людей, а есть более сложные. Договариваться и идти на компромиссы, учитывать интересы других –
это более сложный способ, но он более действенный в стратегической перспективе. Человек с возрастом понимает, что сложный способ –
самый эффективный для создания долгосрочных отношений. Поэтому со временем, а у меня два мальчика шести лет, я понял, что манипуляции не эффективны. Договариваться с шестилетними детьми очень сложно, но интересно. То же самое и в отношениях с сотрудниками и с продажами.
Есть простые способы влияния на людей, а есть более сложные. Договариваться и идти на компромиссы, учитывать интересы других –
это более сложный способ, но он более действенный в стратегической перспективе. Человек с возрастом понимает, что сложный способ –
самый эффективный для создания долгосрочных отношений. Поэтому со временем, а у меня два мальчика шести лет, я понял, что манипуляции не эффективны. Договариваться с шестилетними детьми очень сложно, но интересно. То же самое и в отношениях с сотрудниками и с продажами.
Процесс обучения продажам в крупной компании всегда унифицирован: даются общие базовые принципы, к этому добавляется какой-то процесс стажировки – практической отработки знаний. Лекции по технологии продажи дополняются тренингами, иногда непосредственно в торговом зале.
Часто продажа – это манипуляция людьми в их же интересах. Обучение состоит из трех этапов: рассказать, как работает технология продаж, отработать с опытным наставником, вывести на работу с реальными клиентами, давая возможность применить полученные навыки на практике.
Клиенты, конечно, редко делятся впечатлениями, как прошла продажа, поэтому основную обратную связь новичку дает опытный наставник. Это дает возможность молодому продавцу попробовать, что работает, что нет.
А что происходит дальше, по мере роста профессионализма продавца?
Дальше по статистике, правда это статистика пятилетней давности, порядка 50% продавцов через год уходят.
Это легко объясняется с точки зрения психологии – человек вынужден манипулировать мнением других. Если это расходится с его мировосприятием, возникает тяжелый и сложный внутренний конфликт.
Любой продавец, который работает в торговле, знает, зачем к нему приходят люди, этому учат на всех курсах продаж: «К Вам приходят не для того, чтобы купить новую одежду, обувь или новый телефон. Люди приходят для того, чтобы удовлетворить свою потребность».
Любой продавец, который работает в торговле, знает, зачем к нему приходят люди, этому учат на всех курсах продаж: «К Вам приходят не для того, чтобы купить новую одежду, обувь или новый телефон. Люди приходят для того, чтобы удовлетворить свою потребность».
Задача грамотного продавца – выяснить не только явные, но и скрытые потребности. Зачем? С точки зрения технологии продаж – для того, чтобы продать больше. С точки зрения компании – для того, чтобы продажа была более полной. С точки зрения человеколюбия – удовлетворить все потребности клиентов.
Вот пример из практики: продажа телевизора и DVD-плеера. Грамотный продавец выяснит все потребности и вместе с телевизором продаст еще провод, батарейки для пульта, чтобы не получилось так, что дома покупатель выяснит, что чего-то не хватает и радость от большой покупки омрачена какой-то мелочью.
По сути дела, эта работа нацелена на понимание человека и понимание особенностей товара. Продавец лучше клиента понимает, как должна работать техника и что нужно для того, чтобы все работало. В этом отношении показательна работа дизайнеров кухонной мебели. Эти люди совмещают в себе работу продавца и творческую составляющую, работу дизайнера. Хороший дизайнер может представить себе, как эта мебель впишется в интерьер, насколько ей будет удобно пользоваться с точки зрения эргономики – от этого зависит, насколько клиент будет удовлетворен, когда ему всю мебель соберут. В то же время эта работа требует квалификации продавца – клиента необходимо подвести к принятию решения о покупке и об инвестициях во все необходимые для него элементы кухонного гарнитура.
Первый год работы продавца очень сложен – если человек остается в профессии, то он постепенно приходит к своему внутреннему понимаю человеколюбия и пониманию, какой подход нужен к разным типам клиентов.
По сути дела, эта работа нацелена на понимание человека и понимание особенностей товара. Продавец лучше клиента понимает, как должна работать техника и что нужно для того, чтобы все работало. В этом отношении показательна работа дизайнеров кухонной мебели. Эти люди совмещают в себе работу продавца и творческую составляющую, работу дизайнера. Хороший дизайнер может представить себе, как эта мебель впишется в интерьер, насколько ей будет удобно пользоваться с точки зрения эргономики – от этого зависит, насколько клиент будет удовлетворен, когда ему всю мебель соберут. В то же время эта работа требует квалификации продавца – клиента необходимо подвести к принятию решения о покупке и об инвестициях во все необходимые для него элементы кухонного гарнитура.
Первый год работы продавца очень сложен – если человек остается в профессии, то он постепенно приходит к своему внутреннему понимаю человеколюбия и пониманию, какой подход нужен к разным типам клиентов.
Какими знаниями и навыками должен обладать продавец, чтобы эффективно работать с клиентами?
Существует масса разных типологий клиентов – мне наиболее импонируют те, которые легче позволяют спрогнозировать поведение и реакцию людей в магазине.
По-настоящему хороший продавец должен уметь подстраиваться под клиента, превращаясь то в один, то в другой тип. У каждого есть свои страхи, свои фобии, свои внутренние потребности – хороший продавец должен обладать достаточной гибкостью, чтобы подстроиться, и вести разговор на понятном для клиента языке.
Одна из теорий разделяет клиентов по типам темперамента, присваивая разные цвета, красный-синий-зеленый. «Красный» – это лидер, человек действия, у него много энергии. «Зеленый» – теплый цвет, люди с таким темпераментом любят и ценят общение, сопереживание. Неопытные продавцы обычно долго рассказывают таким клиентам все, что знают о товаре, благодарные клиенты с удовольствием слушают, хотя давно уже готовы были купить. Клиенты с более спокойным, «синим» темпераментом не очень любят пространные разговоры, не любят давление со стороны продавца.
Любой человек, который пришел в магазин с желанием стать продавцом, проходит горнило системы обучения. Всех продавцов учат простым истинам – мы клиентоориентированны потому, что мы готовы удовлетворить желание клиента. Какие именно желания? Как правило, клиент сам об этом не знает. Наша задача заключается в том, чтобы выявить потребности и найти возможность удовлетворить их для клиента. При этом дальше начинается сложное сочетание задач компании и потребностей клиента, потому что они должны идти рука об руку, но так получается не всегда – у компании свои задачи.
Здесь начинают играть и более сложные отношения, которые связаны с появлением третьей стороны – производителя. Раньше такого не было – эволюция торговли прошла практически на моих глазах. С укрупнением розничного ритейла усиливается давление производителя на канал продаж, и каждая сторона старается достичь своих интересов, которые могут расходиться с потребностями клиента.
Здесь начинают играть и более сложные отношения, которые связаны с появлением третьей стороны – производителя. Раньше такого не было – эволюция торговли прошла практически на моих глазах. С укрупнением розничного ритейла усиливается давление производителя на канал продаж, и каждая сторона старается достичь своих интересов, которые могут расходиться с потребностями клиента.
Как эта ситуация влияет на отношения с клиентами?
Сказывается очень сильно, и в первую очередь это конфликт интересов.
Он заключается в том, что приходящий в магазин клиент по-прежнему хочет удовлетворить свои потребности, и хороший, клиентоориентированный продавец – скорее на стороне клиента, а не на стороне компании, особенно те, кто работают в компании уже более 2-3 лет, которые пережили кризис первого года и кризис усталости от клиентов. Если это, например, представитель компании Samsung, он четко транслирует потребности своего бренда. Или другой пример брендоориентированности – компания Bork, которая продает не столько кофеварки или соковыжималки, сколько свой бренд, и делает это достаточно агрессивно.
Для продавца очень важно, чтобы покупатель остался доволен – клиентоориентированный продавец хочет удовлетворить потребности клиента. Его внутреннее «Я» получает наибольший отклик, когда он понимает, что клиент ушел удовлетворенным. Хороший продавец приведет много примеров, когда клиент приходил с претензией, а уходил довольным. Например, при разговоре клиент держит руки в карманах – это невербальный жест, сигнализирующий, что он не готов идти на диалог – а уходит, пожимая руки продавцу – это явный признак того, что человек раскрылся и доверяет продавцу. Эти невербальные символы уходят очень далеко в наше прошлое – открытые руки в буквальном смысле означали, что ты не замыслил что-то дурное против другого.
Если удовлетворения от работы нет, продавец «перегорает», делать одну и ту же работу, не понимая, зачем ты это делаешь – очень тяжело. Конфликт интересов заключается здесь именно в том, что продавец быстро и профессионально определяет потребности клиента. А дальше ему необходимо сопоставить две шкалы потребностей – клиента и своего магазина. Например, для клиента ключевым фактором является цена. Но у продавца, часто есть планы по продажам, потребности его магазина, и цена в таком случае может быть не оптимальной. И ему необходимо убедить клиента, чтобы он уменьшил важность фактора цены за счет каких-то других особенностей – качества, или дополнительных функций. Это очень сложный момент, и процентов тридцать продавцов испытывают серьезный внутренний конфликт.
Для продавца очень важно, чтобы покупатель остался доволен – клиентоориентированный продавец хочет удовлетворить потребности клиента. Его внутреннее «Я» получает наибольший отклик, когда он понимает, что клиент ушел удовлетворенным. Хороший продавец приведет много примеров, когда клиент приходил с претензией, а уходил довольным. Например, при разговоре клиент держит руки в карманах – это невербальный жест, сигнализирующий, что он не готов идти на диалог – а уходит, пожимая руки продавцу – это явный признак того, что человек раскрылся и доверяет продавцу. Эти невербальные символы уходят очень далеко в наше прошлое – открытые руки в буквальном смысле означали, что ты не замыслил что-то дурное против другого.
Если удовлетворения от работы нет, продавец «перегорает», делать одну и ту же работу, не понимая, зачем ты это делаешь – очень тяжело. Конфликт интересов заключается здесь именно в том, что продавец быстро и профессионально определяет потребности клиента. А дальше ему необходимо сопоставить две шкалы потребностей – клиента и своего магазина. Например, для клиента ключевым фактором является цена. Но у продавца, часто есть планы по продажам, потребности его магазина, и цена в таком случае может быть не оптимальной. И ему необходимо убедить клиента, чтобы он уменьшил важность фактора цены за счет каких-то других особенностей – качества, или дополнительных функций. Это очень сложный момент, и процентов тридцать продавцов испытывают серьезный внутренний конфликт.
Это и есть та причина, по которой люди уходят из профессии продавца?
Да, это как раз и есть кризис 2–3 лет – многие уходят.
Зато те, кто выстоял — профи, сознательно выбравшие профессию.
Если человек отработал в компании более 3 лет продавцом, у него есть право выбора. Успешные продавцы, которые имеют большой опыт работы в компании, хорошо знают продукт, знают ценности компании, принимают их внутри себя и следуют им – это очень ценный ресурс. Такими людьми не разбрасываются, дают им право голоса и право принимать решения: это ценный актив компании. Такой продавец часто продает на уровне 3-4 обычных продавцов и то, что именно он считает нужным — компания дает им возможность найти внутренний баланс.
Хороший продавец – это не тот, который может продать все, что угодно – на самом деле продать все, что угодно может просто человек с хорошо подвешенным языком и с внутренним «чутьем» на типажи людей. По-настоящему хороший продавец может продавать быстро и качественно, потому что в современных реалиях, когда в субботу вечером к продавцам выстраивается очередь, а техника требует серьезных консультаций, скорость может иметь решающее значение.
Яркий пример – компания IKEA. Их кухни пользуются большим спросом, но купить кухню IKEA полностью самостоятельно очень тяжело — выбрать нужное количество наборов с заклепочками непросто, а нехватка какой-то мелочи может застопорить весь процесс, поэтому там к продавцам выстраиваются очереди. Наиболее успешный и профессиональный продавец – тот, который может выявить потребность, удовлетворить ее и закрыть сделку в минимально короткое время.
При этом если он клиентоориентированный профессионал, он делает это так, что клиент уходит довольным. Поэтому хороший продавец никогда не постесняется обратиться к клиенту, например, с такими словами: «мы с Вами отлично поработали и выбрали то, что хотели, давайте теперь я помогу следующему клиенту». Когда выстроен определенный уровень доверительности отношений, это никогда не будет воспринято как оскорбление – «ведь я же тоже деньги плачу». Если это сделать на первоначальном этапе, пока потребность еще не удовлетворена, клиент оскорбится, но на определенном уровне этот вопрос, также, как и вопрос о деньгах, совершенно адекватно воспринимается клиентом.
С моей точки зрения хорошие продавцы остаются клиентоориентированными – им сложно шагнуть в человекоориентированность по одной простой и даже забавной причине. Помните, я рассказывал про «красных», «синих» и «зеленых» людей? У нас в России очень большая доля именно «зеленых» людей. Возможно, именно поэтому у нас помимо Facebook и Instagram популярны вКонтакте, Одноклассники и еще множество других социальных сетей. Российскому покупателю важно все обсудить, уйти подумать, потом вернуться, потом еще поспорить внутри себя. Как следствие, у нас достаточно популярна ситуация, когда покупатели не любят принимать решение – «Посоветуйте мне лучшее», «Почему это лучше», «А Вы каким пользуетесь?», «А что бы Вы купили?». Наши люди любят, чтобы проблема была решена за них. Для российского продавца это нормальная, обычная практика — принимать решения за клиента, потому что подавляющее большинство людей приходят именно с такими запросами.
При этом если он клиентоориентированный профессионал, он делает это так, что клиент уходит довольным. Поэтому хороший продавец никогда не постесняется обратиться к клиенту, например, с такими словами: «мы с Вами отлично поработали и выбрали то, что хотели, давайте теперь я помогу следующему клиенту». Когда выстроен определенный уровень доверительности отношений, это никогда не будет воспринято как оскорбление – «ведь я же тоже деньги плачу». Если это сделать на первоначальном этапе, пока потребность еще не удовлетворена, клиент оскорбится, но на определенном уровне этот вопрос, также, как и вопрос о деньгах, совершенно адекватно воспринимается клиентом.
С моей точки зрения хорошие продавцы остаются клиентоориентированными – им сложно шагнуть в человекоориентированность по одной простой и даже забавной причине. Помните, я рассказывал про «красных», «синих» и «зеленых» людей? У нас в России очень большая доля именно «зеленых» людей. Возможно, именно поэтому у нас помимо Facebook и Instagram популярны вКонтакте, Одноклассники и еще множество других социальных сетей. Российскому покупателю важно все обсудить, уйти подумать, потом вернуться, потом еще поспорить внутри себя. Как следствие, у нас достаточно популярна ситуация, когда покупатели не любят принимать решение – «Посоветуйте мне лучшее», «Почему это лучше», «А Вы каким пользуетесь?», «А что бы Вы купили?». Наши люди любят, чтобы проблема была решена за них. Для российского продавца это нормальная, обычная практика — принимать решения за клиента, потому что подавляющее большинство людей приходят именно с такими запросами.
Я работал в компании MediaMarkt рядом с магазином IKEA – это семейный комплекс, и туда люди часто приходили семьями – по сути дела, клиент один, но приходит целая семья, мама, папа, дочка, бабушка, и они даже могут поспорить внутри себя – поругаться, разойтись, через 2 часа вернуться, купить, и в конечном итоге быть все равно недовольным покупкой, потому что она привела к раздору в семье. Это была вполне обычная практика. Но в то же время любой продавец знает, что ему необходимо принять решение для клиента. И здесь появляется диссонанс, потому что человекоориентированный продавец так делать не станет. Он будет пытаться выяснить, чего же все-таки на самом деле хочет этот человек, как удовлетворить его главную потребность, с которой он пришел, чего он хочет.
По сути дела, человекоориентированный продавец берет на себя роль коуча, и вопросами ведет человека к осознанию своей потребности – помогает осознать, но не давит на клиента и не влияет на его выбор. Хороший продавец, который отработал 3 – 4 года или больше, клиентоориентирован. Он готов принять решение за клиента и нести за это ответственность. Когда клиент спрашивает его, «будет ли это хорошо у меня работать», у него нет ответа — откуда он может знать, будет ли этот телевизор работать у клиента. Если, допустим, у телевизоров определенной марки статистика брака 10%, то у Вас есть шанс один к десяти, что лично у вас он работать не будет. Но это неправильный ответ. Правильный ответ – «Да, он будет у Вас хорошо работать». Причем, самое смешное, что даже если телевизор сломается в первые две недели работы, клиент не будет обвинять продавца. Все равно подсознательно наши люди понимают, что за них приняли решение, взяли на себя ответственность и благодарны за это.
По сути дела, человекоориентированный продавец берет на себя роль коуча, и вопросами ведет человека к осознанию своей потребности – помогает осознать, но не давит на клиента и не влияет на его выбор. Хороший продавец, который отработал 3 – 4 года или больше, клиентоориентирован. Он готов принять решение за клиента и нести за это ответственность. Когда клиент спрашивает его, «будет ли это хорошо у меня работать», у него нет ответа — откуда он может знать, будет ли этот телевизор работать у клиента. Если, допустим, у телевизоров определенной марки статистика брака 10%, то у Вас есть шанс один к десяти, что лично у вас он работать не будет. Но это неправильный ответ. Правильный ответ – «Да, он будет у Вас хорошо работать». Причем, самое смешное, что даже если телевизор сломается в первые две недели работы, клиент не будет обвинять продавца. Все равно подсознательно наши люди понимают, что за них приняли решение, взяли на себя ответственность и благодарны за это.
Таким образом, настоящие продавцы клиентоориентированы и нацелены на то, чтобы клиент ушел удовлетворенным. Но, учитывая особенности и менталитет российского общества, продавец ориентирован на удовлетворение тех потребностей, которые он сам у клиента выявил, вытащил наверх, актуализировал, убедил клиента, что ему важно и нужно, и удовлетворил их – то есть, принял решение за клиента. И клиент чаще всего доволен, счастлив, и это нормально. Я считаю, что самое важное – это не то, какое именно решение было принято, а то удовлетворение от покупки, которое осталось у клиента.
Лучшие профессионалы умеют совершенно по-разному вести себя с разными людьми. Я был свидетелем работы очень хорошего продавца в торговом зале, как он работал с одними клиентами, где муж был активный, доминирующий, «красный», и если можно было бы записать и потом посмотреть процесс, то вся его продажа состояла из слов «да». «Да», «хорошо», «конечно». Сделка состоялась, и клиент был доволен на 100%. Покупатель видел в продавце не консультанта, а скорее логистического партнера – продавец все оформил, утвердительно ответил на все вопросы и не вносил корректив, просто переформулировал фразы клиента и уточнял: «так подходит?», «Да, так мы можем сделать».
Следующим его клиентом была семья – мама, папа, дети, теща. Семья хотела приобрести стиральную машину, у них не было понимания, что именно они хотят. Продавец стал совершенно другим. Он доминировал, он их вел, объяснял, разве что не прикрикивал на них, когда они начинали разбредаться: «А вот еще это?» — «Вам это не надо». И возвращал их обратно. Продажа состоялась, и семья была счастлива, потому что они не поругались, он их вел. Один человек вел себя совершенно по-разному с разными людьми – это и есть клиентоориентированность. Выявить, удовлетворить потребность и убедить клиента, что все будет хорошо.
Хотим мы этого или нет, мы все приходим в магазин клиентами. Со своим запросом на то, чтобы быть клиентом, что-то купить. Редко человек приходит без задачи, просто поговорить. Большинство людей понимают, что они пришли в магазин, и пришли для того, чтобы выбирать или покупать, а не просто для того, чтобы поговорить по душам.
Следующим его клиентом была семья – мама, папа, дети, теща. Семья хотела приобрести стиральную машину, у них не было понимания, что именно они хотят. Продавец стал совершенно другим. Он доминировал, он их вел, объяснял, разве что не прикрикивал на них, когда они начинали разбредаться: «А вот еще это?» — «Вам это не надо». И возвращал их обратно. Продажа состоялась, и семья была счастлива, потому что они не поругались, он их вел. Один человек вел себя совершенно по-разному с разными людьми – это и есть клиентоориентированность. Выявить, удовлетворить потребность и убедить клиента, что все будет хорошо.
Хотим мы этого или нет, мы все приходим в магазин клиентами. Со своим запросом на то, чтобы быть клиентом, что-то купить. Редко человек приходит без задачи, просто поговорить. Большинство людей понимают, что они пришли в магазин, и пришли для того, чтобы выбирать или покупать, а не просто для того, чтобы поговорить по душам.
Постпродажный сервис, наоборот, должен быть абсолютно человекоориентированным, потому что покупатель пришел со своими проблемами, и эти проблемы должен решить магазин. По сути, любая розничная компания, должна быть безмерно благодарна таким клиентам, потому что они пришли и рассказали о проблемах в этой компании. Неважно, даже если эта проблема возникла полностью по вине клиента – например, от неправильного использования техники – это все равно проблема компании, потому что она влияет на удовлетворенность клиента.
Это тонкий момент, и к сожалению, работы по подготовке таких кадров не ведется, как минимум, нет серьезной подготовки. Прочитав Ваши предыдущие интервью, я полностью согласен с тем, что это невозможно построить только тренингами. В принципе невозможно. Нужны не только тренинги, но и определенная среда.
Это тонкий момент, и к сожалению, работы по подготовке таких кадров не ведется, как минимум, нет серьезной подготовки. Прочитав Ваши предыдущие интервью, я полностью согласен с тем, что это невозможно построить только тренингами. В принципе невозможно. Нужны не только тренинги, но и определенная среда.
Для того, чтобы удовлетворить потребности клиента, нужно соблюсти несколько условий: нужны люди, которые готовы выслушать клиента, нужны определенные полномочия, нужны определенные бизнес-процессы, которым сотрудник будет следовать в том случае, если клиент пришел с проблемой.
Когда человек приходит в сервисный центр, это личность со своей сложной проблемой, потому что он не знает бизнес-процессов в компании, и ему кажется, что его случай уникален. Более того, достаточно посмотреть на себя и вспомнить: когда у нас возникает какая-то проблема и понятно, что нужно идти в магазин разбираться, первое, что мы испытываем – это негатив, стресс, потому что мы понимаем, что придется что-то доказывать.
Если человек купил телефон и у него что-то не работает, подчас первая возникающая мысль – «может быть, это я что-то не так делаю?». Люди боятся, что сотрудники сервисного центра будут смеяться над их некомпетентностью, и приходят в состоянии стресса. Часто бывает и так, что после того, как вещь сломалась, клиент не хочет ее обратно – даже в исправном виде после ремонта. Человек уже прошел через стресс – он уже стучал пультом по телевизору, уже хлопал дверью машины – это не помогло. И стресс ему больше не нужен, поэтому он не хочет эту вещь обратно.
Если человек купил телефон и у него что-то не работает, подчас первая возникающая мысль – «может быть, это я что-то не так делаю?». Люди боятся, что сотрудники сервисного центра будут смеяться над их некомпетентностью, и приходят в состоянии стресса. Часто бывает и так, что после того, как вещь сломалась, клиент не хочет ее обратно – даже в исправном виде после ремонта. Человек уже прошел через стресс – он уже стучал пультом по телевизору, уже хлопал дверью машины – это не помогло. И стресс ему больше не нужен, поэтому он не хочет эту вещь обратно.
В сервисе должен работать только человекоориентированный персонал, поэтому в компании нужны разные сотрудники на роль продавцов и сотрудников отдела сервиса. Если руководитель объединяет эти две роли, он рискует потерять хороших продавцов и не приобрести хороших специалистов по работе с проблемами клиентов в постпродажном сервисе. Базовый принцип при решении любой проблемы в сервисе – сначала выслушать и дать человеку высказаться. Здесь нужны в полном смысле «зеленые» люди, которые готовы слушать и сопереживать.
В мои обязанности в компании Media Markt в том числе входило и решение вопросов по сервису. Любой покупатель, пришедший со своей проблемой в магазин, попадал либо ко мне, либо к моему коллеге, который работал на тот момент. Половина всех случаев решалась просто тем, что мы слушали – зачастую это был даже не диалог, а монолог клиента. Клиенту было важно, чтобы его выслушали и посочувствовали. Часть проблем была в принципе не решаемой – например, человек потерял пульт от телевизора. Обе стороны понимали, что ее невозможно решить в разумные сроки и за разумные деньги, но клиент уже приходил с негативом, который чаще всего был связан с некомпетентной работой колл-центра, или тех людей, к которым он до этого обращался. Такой человек приходит в магазин, и наша первая задача – понять его и банально ему посочувствовать. Это невозможно натренировать, в лучшем случае — привить и развивать.
Молодые сотрудники, как правило, не очень умеют слушать – это связано с тем, что мы постепенно меняем эгоцентричность на восприятие мира. В молодости ты считаешь, что ты и так все знаешь. Я не утверждаю, что это непременно должны быть люди в возрасте после 30, но чем старше ты становишься, тем отчетливее понимаешь, что прислушиваться нужно, тем больше понимаешь, как многого ты не знаешь, и как важно узнавать, слушать. Хороший человекоориентированный сервис опирается именно на таких людей. Основная задача человекоориентированного сервиса – понять человека, снизить его негатив, принять в себя, сказать ему, как минимум, что Вы на его стороне. Проблема не решена, и даже может случиться так, что она не решится – но он не один со своей проблемой.
Последнее время в компании Media Markt я пытался привить своим подчиненным именно такое восприятие людей – до момента покупки человек – это клиент, который приходит с определенной задачей. С момента, когда покупатель возвращается обратно – это человек во всем его многообразии. И, во-первых, мы ему безмерно благодарны, потому что без критики невозможно двигаться дальше, а во-вторых, мы перед ним в большой ответственности, потому что мы привлекли его с помощью рекламы, он пришел в наш магазин, и мы создали условия и продали ему товар.
Как правило, люди, которые решают проблемы клиентов на месте, в магазинах, в живую, если они наделены правом принятия решения и нести за это ответственность, обладают высокой эмоциональной компетентностью. Речь даже не просто о решении проблем клиентов, а о превращении проблем в особенности, присущие каждой ситуации, и поиска путей решения.
Как правило, люди, которые решают проблемы клиентов на месте, в магазинах, в живую, если они наделены правом принятия решения и нести за это ответственность, обладают высокой эмоциональной компетентностью. Речь даже не просто о решении проблем клиентов, а о превращении проблем в особенности, присущие каждой ситуации, и поиска путей решения.
Более того, такие люди нацелены на то, чтобы проблема была решена внутри магазина – ведь она может быть даже не связана напрямую с продажами. Приведу пример – во многих магазинах используются тележки. В компании MediaMarkt использовались тележки с высокими флагами. Трубки, на которых держатся флаги, часто ломались. Если тележку вовремя не изъять из магазина, она может быть опасной, потому что место излома может быть острым. Обратилась клиентка, которая была настроена очень негативно — ее ребенок порвал об эту трубку одежду. Женщина была расстроена – одежда испорчена, и она ожидала, что ей придется сейчас доказывать, что это проблема магазина, ожидала возражений, что магазин будет отстаивать, что они не причем, и нужно быть внимательнее и не сажать ребенка в испорченную тележку. Позже женщина сама рассказала, что была готова к тому, что ее не станут слушать, и когда ей посочувствовали, самостоятельно определили, что одежда дорогая – ей не пришлось доказывать, что эта вещь действительно столько стоит. Ей компенсировали стоимость вещи, и она сказала в ответ удивительную вещь: «Я не ждала такого отношения». У нее были негативные ожидания.
Люди, которые могут решать такие проблемы и быть человекоориентированными, должны быть социально ответственными внутри себя. Такой человек НЕ имеет права уйти и пустить проблему на самотек.
В идеале это прививается с детства, но можно развивать и уже во взрослом возрасте. Есть разные способы – и мотивация, и бесконечные повторения, но лучший способ – это просто поддерживать, хвалить за клиентоориентированное поведение. Важно подбирать правильных людей, давать им обратную связь и личный пример.
Пару слов про рациональную историю, карточки лояльности – где их место в общей системе?
Для того, чтобы быть эффективной, система лояльности должна быть прозрачна, действенна и измерима.
Как только система перестает быть прозрачной, она перестает работать. Если на карте написано «скидки до 20%», а по факту такую скидку можно получить когда-нибудь потом, а сейчас – 0,5%, рано или поздно клиент это обнаружит и разочаруется.
В данном случае уже даже не имеет значения тот факт, что клиент сам чего-то не понял – компания не потратила достаточно времени на то, чтобы разъяснить и удовлетворить базовые знания. Компания манипулировала, чтобы заполучить клиента, а клиент ничего не получил взамен.
Во многом эти времена позади и крупные компании понимают, что важно быть прозрачным и честным с клиентом. Как только система непрозрачна, клиент воспринимает это как обман и не вернется обратно. Компаний, которые играют в нечестные игры, становится все меньше.
В данном случае уже даже не имеет значения тот факт, что клиент сам чего-то не понял – компания не потратила достаточно времени на то, чтобы разъяснить и удовлетворить базовые знания. Компания манипулировала, чтобы заполучить клиента, а клиент ничего не получил взамен.
Во многом эти времена позади и крупные компании понимают, что важно быть прозрачным и честным с клиентом. Как только система непрозрачна, клиент воспринимает это как обман и не вернется обратно. Компаний, которые играют в нечестные игры, становится все меньше.
Карты лояльности созданы для формирования взаимовыгодных с рациональной точки зрения отношений, и мы, когда приходим в магазин, используем точно такой же рациональный подход по отношению к магазину. У меня есть карта, я приду в магазин, куплю что-то и получу cashback. Если я вижу предложение, что cashback увеличен до 30%, я могу изменить свое решение и приобрести товар раньше, чем планировал – клиент считает деньги и выбирает наиболее выгодный вариант.
Но есть и вторая часть, которая перекликается с понятием человекоориентированности.
Но есть и вторая часть, которая перекликается с понятием человекоориентированности.
Выгодное предложение не является гарантией того, что клиент будет лоялен. Любая компания стремится сделать клиента своим, узнавать его. Компания хочет знать, что за человек к нему приходит, какие у него интересы, где он бывает в социальных сетях, кто его друзья. Это важно для компании, и за это готова платить деньги. Человекоориентированность – это в том числе сбор большего объема информации о клиентах, и развитие отношений с ними после покупки.
Получается, что даже рациональные инструменты могут затрагивать человеческие струны. Когда мы начинаем предлагать сервисы, не имеющие напрямую отношения к деньгам — например, конкурс на самую эмоциональную стиральную машину, они дают эмоции – возможность чувствовать себя частью сообщества, общаться.
В 2010 году начался активный отток клиентов из розницы в интернет. Самый распространенный подход был таким: я посмотрю в магазине и куплю online. Розничный ритейл отреагировал выравниванием цен, и постепенно люди вернулись обратно в магазины, потому что человек хочет чувствовать себя человеком, и хочет внимания со стороны компании.
Развитие клиентоориентированности – это в первую очередь развитие самой компании. И если клиентоориентированность – это развитие психологических навыков и умение осознанно манипулировать в интересах клиента, то человекоориентированность — это в первую очередь про внутреннее развитие, про понимание собственного «я», развитие эмоциональной компетенции и осознанности. Понять другую душу можно только обладая собственной душой – если она у тебя маленькая, ты и в других будешь видеть только маленький кусочек души. Это потенциал чувствовать, сопереживать и помогать. Развитие компетенций человекоориентированности – исключительно важный аспект развития компаний, за которым огромное будущее.