Денис Котов: хочу подарить сыну читающую Россию
2018-02-21 11:00
Продолжаем изучение клиентоориентированного лидерства в России — зимним утром в Санкт-Петербурге беседуем Денисом Котовым, основателем сети книжных магазинов «Буквоед».
О системном подходе, эволюционных целях, ценности тревожных лидеров
и мечте о читающей России – в этом интервью Дениса с профессором австралийского университета NSW Линденом Брауном.
О системном подходе, эволюционных целях, ценности тревожных лидеров
и мечте о читающей России – в этом интервью Дениса с профессором австралийского университета NSW Линденом Брауном.
Линден Браун:
Денис, расскажите, с чего началась
Ваша компания?
Денис Котов:
Компания была основана мой 17 лет назад. Все начиналось
с книжного магазина площадью 100 кв. м. Через 2 года был привлечен стратегический инвестор, сеть расширилась.
В дальнейшем компания начала развиваться достаточно быстрыми темпами, и в 2007 году мы объединили акционерный капитал с московской книжной сетью «Читай-город»,
создав единую структуру под названием «Новый книжный».
На сегодняшний день у нас работает объединенная сеть «Новый книжный – Буквоед» — совокупно это более 500 розничных магазинов. Система управления организована так, что «Буквоед» работает в Северо-Западном регионе Российской Федерации, а «Новый книжный» — в оставшихся частях.
Еще в 2004 году мы вместе с топ-менеджерами сформулировали миссию и ценности компании. Были приняты упреждающие базовые стратегические решения: в частности, решение о внедрении Microsoft Axapta уже на малом размере бизнеса, решение развивать бренд как одно из ключевых направлений и решение о развитии событийного маркетинга. Сейчас мы проводим более 200 маркетинговых мероприятий ежемесячно. Все это родилось из понимания того, что наша миссия – это культурное развитие общества, удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Еще в 2004 году мы вместе с топ-менеджерами сформулировали миссию и ценности компании. Были приняты упреждающие базовые стратегические решения: в частности, решение о внедрении Microsoft Axapta уже на малом размере бизнеса, решение развивать бренд как одно из ключевых направлений и решение о развитии событийного маркетинга. Сейчас мы проводим более 200 маркетинговых мероприятий ежемесячно. Все это родилось из понимания того, что наша миссия – это культурное развитие общества, удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Денис, что является самой большой задачей
для Вашего бизнеса сегодня?
Я думаю, что самая большая задача – это цифровая трансформация и превращение в более гибкую и интерактивную структуру. Мы уже достаточно большие, у нас 140 магазинов «Буквоед», 1,8 млн человек в месяц заходят в эти магазины
и 1 млн человек посещает наш сайт ежемесячно.
Тогда же, в 2004 году, мы сформулировали конкурентную модель
и определили, что мы конкурируем не с другими книжными магазинами,
а с телевизором, интернетом и алкоголем за время наших читателей. Поэтому сейчас наша задача – оставаться актуальными для клиентов
и читателей в новом высокоскоростном цифровом и многоканальном мире.
и определили, что мы конкурируем не с другими книжными магазинами,
а с телевизором, интернетом и алкоголем за время наших читателей. Поэтому сейчас наша задача – оставаться актуальными для клиентов
и читателей в новом высокоскоростном цифровом и многоканальном мире.
Денис, насколько для вашей компании важно быть ориентированной на клиента? И насколько это важно для сотрудников, которые работают
в Вашей компании?
У меня на входной двери в кабинет приколота страница формата А4, на которой перечислены цели нашей компании на 2018 год. Такой документ принимается в компании уже более 10 лет,
и формулируется он следующим образом: есть одна абсолютная цель и 5 – 6 подчиненных ей главных целей.
Последние годы в качестве абсолютной цели мы всегда ставим увеличение количества клиентов. Цель по рентабельности находится на уровне главных целей, так как мы верим в то, что если будет прирастать количество клиентов, то благодаря финансовому менеджменту мы сможем достичь результатов бизнеса, необходимых акционерам.
При проведении системного анализа достаточно очевидно, что любой бизнес начинается с первого, единственного клиента, который принимает решение о том, стоит ли инвестировать свои деньги в эту компанию и в этот продукт, или нет. Компания растет и развивается, но каждый раз каждый новый клиент принимает именно такое решение, и оно столь же важно для бизнеса, как и первое решение первого клиента.
Соответственно, есть разные степени зрелости бизнеса и степень понимания системности этой модели. Глядя на компании, которые ставят прибыль в качестве цели №1, часто приходится сталкиваться с тем, что они вынуждены обманывать своих клиентов, потому что сам факт необходимости получения прибыли как абсолютной цели приводит к тому, что эту прибыль пытаются заработать сиюминутно и любой ценой.
Понятно, что в условиях монополии услуги клиент будет вынужден какое-то время терпеть такое отношение, но как только появляется конкуренция, все свое накопленное неудовольствие он превращает в решение уйти от этой компании.
При проведении системного анализа достаточно очевидно, что любой бизнес начинается с первого, единственного клиента, который принимает решение о том, стоит ли инвестировать свои деньги в эту компанию и в этот продукт, или нет. Компания растет и развивается, но каждый раз каждый новый клиент принимает именно такое решение, и оно столь же важно для бизнеса, как и первое решение первого клиента.
Соответственно, есть разные степени зрелости бизнеса и степень понимания системности этой модели. Глядя на компании, которые ставят прибыль в качестве цели №1, часто приходится сталкиваться с тем, что они вынуждены обманывать своих клиентов, потому что сам факт необходимости получения прибыли как абсолютной цели приводит к тому, что эту прибыль пытаются заработать сиюминутно и любой ценой.
Понятно, что в условиях монополии услуги клиент будет вынужден какое-то время терпеть такое отношение, но как только появляется конкуренция, все свое накопленное неудовольствие он превращает в решение уйти от этой компании.
При этом важно понимать, что «Буквоед» на сегодняшний день – это не компания-дискаунтер – другие игроки на рынке предпочитают ставить цены ниже Буквоеда, чтобы хоть как-то конкурировать. Благодаря этому у нас есть возможность создавать уникальные сервисы и уникальную атмосферу, а также дополнительные возможности взаимодействия с компанией.
В качестве примера можно привести тот факт, что семь крупных магазинов «Буквоед», расположенных в Санкт-Петербурге около станций метро, работают 24 часа в сутки, что не может себе позволить ни одна книготорговая компания в мире. Есть отдельные магазины в США, но такого, чтобы работало одновременно 7 магазинов в одном городе, больше нет нигде в мире.
Соответственно, в последнее время мы движемся к тому, чтобы стать компанией в формате omnichannel (прим. Integria: omnichannel, или многоканальность – способность компании работать и общаться с клиентом через разные каналы коммуникации одновременно: физические магазины, сайт, телефон, представительства в соцсетях и мессенджерах). Понятно, что помимо физических магазинов у нас есть и интернет-магазин, и единый телефонный номер, по которому можно заказать и приобрести книгу. Интернет-магазин движется к максимизации предлагаемого ассортимента в России и позволяет заказывать более 2 млн. книг на 224 языках мира. Таким образом, даже 100-метровый магазин «Буквоед» по сути дела является книжным гипермаркетом, где посетитель может сделать выбор из огромного количества книг.
Соответственно, в последнее время мы движемся к тому, чтобы стать компанией в формате omnichannel (прим. Integria: omnichannel, или многоканальность – способность компании работать и общаться с клиентом через разные каналы коммуникации одновременно: физические магазины, сайт, телефон, представительства в соцсетях и мессенджерах). Понятно, что помимо физических магазинов у нас есть и интернет-магазин, и единый телефонный номер, по которому можно заказать и приобрести книгу. Интернет-магазин движется к максимизации предлагаемого ассортимента в России и позволяет заказывать более 2 млн. книг на 224 языках мира. Таким образом, даже 100-метровый магазин «Буквоед» по сути дела является книжным гипермаркетом, где посетитель может сделать выбор из огромного количества книг.
Денис, позвольте задать вопрос
о руководителях в Вашей компании, которые, например, управляют Вашими книжными магазинами. Если мы говорим о лучших из них, какими характеристиками, чертами они обладают — как проявляется их клиентоориентированность?
Мне кажется, есть три ключевых фактора: это тревожность, внимательность и ответственность. Только тревожные люди постоянно пытаются что-то улучшать, чтобы снизить уровень своей тревожности – и они делают это быстро.
Конструктивный выход этой тревожности дает наличие образа лучшего сервиса в голове, основанного на личном опыте – если руководитель понимает, чего он хочет достичь в конечном итоге, его действия будут осознанными и целенаправленными.
Получается, тревожность – это то,
что приводит к действию?
Да, все верно. Я не могу сказать, что у всех лидеров крупнейших магазинов одинаковый психологический профиль, поэтому какие-то вещи мы сделали высокотехнологичными для того, чтобы они могли внедряться даже в тех магазинах, которыми руководят не тревожные лидеры.
Например, такая роль, как встречающие. Это сотрудники, которые встречают гостей на входе и максимально быстро пытаются оказать зашедшим
в магазин клиентам внимание и помочь найти нужное издание.
Это проактивная роль, которая позволяет чутко и быстро
услышать задачу посетителя.
в магазин клиентам внимание и помочь найти нужное издание.
Это проактивная роль, которая позволяет чутко и быстро
услышать задачу посетителя.
Денис, если позволите, несколько личных вопросов. Как Вы стали тем лидером,
которым являетесь сегодня? Как прошли путь
от владельца одного магазина до руководителя крупной сети?
Я всегда был достаточно любопытным читающим человеком
и задавал себе и окружающим достаточно много вопросов.
Я общался с правильными, интересными людьми –
это во многом на меня повлияло.
Поделитесь, пожалуйста, кто из людей повлиял на Вас больше всего? Можете ли Вы вспомнить кого-то из детства, учителей
или прежних коллег?
Безусловно, таких людей много, начиная с отца, который помогал мне в некоторых моментах моей предпринимательской деятельности до «Буквоеда».
Моя предпринимательская жизнедеятельность началась в 1993 году
с продажи книг на улице. Бабушка научила меня всегда пробовать новое, мама подарила мне навык свободы выбора и принятию людей такими какие они есть, были учителя и жесткого стиля, которые показали мне, как ставить
и преодолевать границы взращивать уверенность в себе.
с продажи книг на улице. Бабушка научила меня всегда пробовать новое, мама подарила мне навык свободы выбора и принятию людей такими какие они есть, были учителя и жесткого стиля, которые показали мне, как ставить
и преодолевать границы взращивать уверенность в себе.
Получается, вся Ваша жизнь
связана с книгами?
Да, книги – это моя жизнь. На самом деле, мне на пути встречалось огромное количество учителей. Это и один из моих друзей, с которым мы дружим до сих пор, а начали дружить
еще до «Буквоеда».
Он дал мне «корпоративный» взгляд на становление бизнеса – у меня изначально был взгляд малого предпринимателя, а он добавил системности, увеличил масштаб, и благодаря этому я смог начать проектировать системы большего размера.
Кроме того, считаю полезным опыт, когда я, завершив период малого предпринимательства, два года поработал в разных, средних по размеру компаниях. Это показало мне примеры моделей, на которых могут работать и развиваться компании более крупного размера.
Кроме того, считаю полезным опыт, когда я, завершив период малого предпринимательства, два года поработал в разных, средних по размеру компаниях. Это показало мне примеры моделей, на которых могут работать и развиваться компании более крупного размера.
Безусловно, повлиял на меня и ряд книг. Это и «Семь нот менеджмента» Вячеслава Кондратьева, и «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова, которые дали мне ряд инструментов для создания большой структуры. Обязательно нужно отметить и «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, которая является азбукой самоуправления. Поступательное развитие «Буквоеда» сформировало видение на долгие годы, а книги позволили создать эволюционный взгляд на развитие компании.
Денис, давайте поговорим о видении Вашей компании. Как Вам удается удерживать вовлеченность сотрудников, как получается сделать так, чтобы сотрудники поверили
и соединились с видением и целями компании?
Сначала, конечно, есть соблюдение базовых моментов.
Под ними я подразумеваю строгое выполнение финансовых обязательств перед сотрудниками – то есть, формирование культуры финансовой безопасности для сотрудников
и формирование общего видения цели.
Кроме общего видения и миссии, которая доступна и прозрачна для всех сотрудников компании, критически важными являются ценности,
которые сформулированы вместе и объединяют людей в общей корпоративной культуре.
которые сформулированы вместе и объединяют людей в общей корпоративной культуре.
В последнее время я все глубже изучаю спиральную динамику Грейвза (прим. Integria – на русском языке теория Клэра Грейвза изложена в книге «Спиральная динамика» Дона Бека и Криса Кована) и, наверное, можно сказать, что ощущение базовой безопасности, отсутствие внутренней агрессии, наличие достаточного уровня порядка с точки зрения правил, документов и оргструктуры создает хороший фундамент для движения к развитию.
Постоянное наличие эволюционной цели и культуры развития как сети, так и дополнительных сервисов создает интерес и интересность работы для многих сотрудников. При этом я не могу сказать, что система финансовой мотивации находится у нас на нормальном и адекватном уровне развития по отношению к нашему масштабу. Она пока отстает и один из вызовов следующего этапа – это выстраивание гармоничной мотивационной модели между результатами и финансовыми вознаграждениями для сотрудников.
Ряд контрактов и правил вознаграждения, безусловно, существует и для руководителей. В ряде подразделений существует система мотивации от результата, но у нас пока нет системы мотивации за экстраординарные результаты, и в некоторых секторах стадия зрелости документов и договоренностей достаточно низкая.
Ряд контрактов и правил вознаграждения, безусловно, существует и для руководителей. В ряде подразделений существует система мотивации от результата, но у нас пока нет системы мотивации за экстраординарные результаты, и в некоторых секторах стадия зрелости документов и договоренностей достаточно низкая.
Денис, следующий вопрос касается будущего. Если, например, через 5 лет Вы примете решение оставить бизнес, какое наследие
Вы хотели бы оставить после себя?
Я каждый год думаю о том, как направить компанию в большую самостоятельность от меня, потому что понятно, что рано или поздно, по той или иной причине я могу принять решение заняться другими проектами, и формирование сильной команды, создание такого долгосрочного, длинного видения, определение базовых стратегий и технологий, которые не потеряют актуальность с течением времени – именно в этом я вижу
свою основную задачу.
Два года назад мы с топ-менеджерами сформулировали согласованную цель на 10 лет вперед. Там фигурируют такие параметры цели, как увеличение доли читающих россиян до 73% и увеличение частоты чтения до семи книг
в год, а также увеличение компании по товарообороту в 10 раз.
в год, а также увеличение компании по товарообороту в 10 раз.
Похоже, вы настоящий приверженец чтения — как лидер видите свою задачу в том, чтобы увеличить долю читающего населения и расширить рынок чтения в России. Это очень значимая, глубокая цель и видение.
На это может быть несколько взглядов или точек зрения,
сейчас я поделюсь с Вами несколькими. Первый взгляд
на задачу связан с личными мотивами.
Около 10 лет назад, размышляя о будущем, я понял, что хотел бы подарить своему сыну на шестнадцатилетие читающую Россию. Сейчас ему 10, и до подарка осталось шесть лет. У меня есть контрольные целевые показатели: 80% населения России читают 10 – 12 книг в год или больше. Это создает для меня независимый ни от кого внутренний источник энергии, благодаря которому я развиваю и «Буквоед», и свою общественную деятельность, и другие проекты, поддерживающие чтение. Сюда входят и общественная деятельность, и взаимодействие с государственными структурами.
Второй взгляд опирается на бизнес-логику, он более приземленный и рациональный. Когда я размышлял о будущем развитии компании «Буквоед» и о возможных ограничениях развития, стало понятно, что уничтожить и обанкротить компанию «Буквоед» может неблагоприятная внешняя среда, в которой люди перестанут читать. И эту тенденцию мы устойчиво наблюдали до 2015 года. Худшим значением была цифра в 52% россиян, которые читают книги. В начале 2000 эта цифра была на уровне 80%, а к 2014 году она упала почти до 50%. Соответственно, понимая, что недостаточно просто эффективно руководить бизнесом изнутри, чтобы бизнес активно развивался, я начал активно выходить в общественную деятельность, во взаимодействие с государственными органами и в стимулирование общей культуры чтения книг в стране. С 2015 года, благодаря проведению Года Литературы, процент читающих россиян вновь стал расти.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Второй взгляд опирается на бизнес-логику, он более приземленный и рациональный. Когда я размышлял о будущем развитии компании «Буквоед» и о возможных ограничениях развития, стало понятно, что уничтожить и обанкротить компанию «Буквоед» может неблагоприятная внешняя среда, в которой люди перестанут читать. И эту тенденцию мы устойчиво наблюдали до 2015 года. Худшим значением была цифра в 52% россиян, которые читают книги. В начале 2000 эта цифра была на уровне 80%, а к 2014 году она упала почти до 50%. Соответственно, понимая, что недостаточно просто эффективно руководить бизнесом изнутри, чтобы бизнес активно развивался, я начал активно выходить в общественную деятельность, во взаимодействие с государственными органами и в стимулирование общей культуры чтения книг в стране. С 2015 года, благодаря проведению Года Литературы, процент читающих россиян вновь стал расти.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Физики бы очень хорошо меня поняли — я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.
Денис, последний вопрос касается того влияния, которое оказал на Вас Ваш отец, поскольку Вы, похоже, таким же образом хотите повлиять
на будущее своего сына. Расскажите, в чем заключалось влияние Вашего отца, чем он Вам помог в развитии?
Наверное, основная ценность, которую он привнес в мою жизнь – это ценность свободы. Он был рок-музыкантом, руководил рок-группой «Савояры», и в условиях Советского Союза он создавал такие тексты, которые имели несколько значений.
Он работал со смыслами, и я теперь тоже работаю со смыслами.
И мне бы хотелось, чтобы и мои дети работали с богатством смыслов,
находясь в состоянии внутренней свободы.
И мне бы хотелось, чтобы и мои дети работали с богатством смыслов,
находясь в состоянии внутренней свободы.
Потрясающе. Денис, огромное спасибо.
Та работа, которую Вы делаете, очень и очень важна. Вы предприниматель и инноватор,
но самое главное – Вы работаете с очень глубоким и важным видением, которое, возможно, пришло к Вам от отца, и Вы дальше передаете его своим детям. Это немного напоминает и мою семейную историю – работа, которой я занимаюсь, родилась из ценностей, которые привил мне мой отец, а я передаю
их дальше своему сыну.
Благодарю Вас за вопросы Линден, я был очень рад помочь
Вам в проведении исследования.