Project Description

Это довольно старый кейс, который впервые был опубликован еще в мае 2010 года, но мы считаем важным поделиться им здесь, поскольку он наглядно показывает, что индекс MRI может использоваться не только для оценки уровня клиентоориентированности компании в целом, но и для оценки того, насколько эффективно один или несколько отделов компании работают с внутренними клиентами.

«Исследование уровня клиентоориентированности среди руководящего состава моей компании сделало очевидным, что нам нужно много работать для того, чтобы стать по-настоящему клиентоориентированной компанией.»

Джон В. Станхоуп, Финансовый директор и главный менеджер по финансам и администрированию

Введение

Большинство отделов, которые обслуживают бизнес — такие, как финансовый отдел, IT, отдел персонала и производственный отдел — с трудом находят баланс между исполнением своих функциональных обязанностей и задачей удовлетворения нужд внутренних клиентов. В таких отделах часто не хватает навыков и клиентоориентированного образа мышления, который помогал бы создавать максимальную ценность для их внутренних клиентов. Группа финансов и администрирования (F&A) компании Telstra использовала в качестве инструмента индекс внутренней клиентоориентированности Customer Responsiveness Index™ (CRI) для того, чтобы выявить, а впоследствии убрать главное препятствие для формирования клиентоориентированного поведения в своем подразделении. Индекс CRI является частным случаем и сокращенной версией индекса MRI^TM и используется для измерения степени клиентоориентированности внутренних отделов и подразделений в рамках одной компании.

Исходные данные

Штаб-квартира Telstra, телекоммуникационной компании с ежегодным оборотом в 25 миллиардов долларов, расположена в Мельбурне, в Австралии. Компания предоставляет услуги высокоскоростного доступа в интернет, мобильную связь, передачу данных, а также медийные услуги. Компания является лидером на всех своих рынках на территории Австралии. Культурное наследие Telstra уходит корнями в прошлое, когда компания была монополистом со 100% долей государственного капитала. После дерегулирования компания активно менялась, приспосабливаясь к все более конкурентному окружению. Компания прошла через множество циклов трансформации за все эти годы для того, чтобы стать более клиентоориентированной, но на некоторых рынках у нее все еще сохранилась репутация игрока со слабым сервисом для клиентов.

Руководитель финансовой службы компании, Джон Станхоуп, хотел изменить это положение, начав со своего собственного подразделения. Программа изменений в корпоративной культуре в сторону «клиентоориентированного сервиса», которая получила название Value Service Culture (Ценность. Сервис. Культура), стартовала в финансовом отделе в июне 2008 года. Группа финансов и администрирования являлась подразделением компании, обслуживающим внутренних клиентов, и объединяла более 2400 человек.

«Моей задачей было трансформировать отдел финансов и администрирования. Нам нужно было создать новые стандарты и обеспечить высшее качество сервиса… и чтобы компания увидела нашу роль в создании ценности для клиентов»

Джон В. Станхоуп

За первые 18 месяцев компании удалось добиться значительного прогресса в изменении корпоративной культуры. Благодаря личному вдохновляющему руководству Джона был проведен ряд хорошо сфокусированных тренингов и сессий, а также внутренних «конференций», которые изменили мышление сотрудников и позволили развить навыки клиентоориентированности. Анализ уровня удовлетворенности клиентов показал, что показатели отдела финансов и администрирования улучшились по сравнению с тем, чтобы было до введения программы.

Задача

К концу 2009 года Джон и несколько топ-менеджеров получили информацию о том, что ряд линейных руководителей по-прежнему блокирует изменения в сторону повышения клиентоориентированности. Это выражалось в том, что руководители не ставили задачи клиентов в приоритет, не реагировали на жалобы клиентов, и не поощряли взаимодействие своих подчиненных с клиентами. Сотрудники, не желая портить отношения с руководством, подчинялись. Джон увидел, что такое поведение в первую очередь обусловлено историческим наследием компании, сохранившимся с тех времен, когда Telstra до приватизации была государственной компанией.

Стало ясно, что есть барьеры, но никто точно не знал, насколько они велики и где именно находятся. Было ощущение, что именно они замедляют движение компании в сторону клиентоориентированности во многих отделах финансового департамента. Для себя Джон определил корпоративную культуру компании как сугубо иерархическую. Это было историческое наследие Telstra — отголосок тех времен, когда до приватизации компания была государственной.

Это сопротивление на пути к клиентоориентированности было названо главным ингибитором программы Value Service Culture на корпоративном «Саммите клиентоориентированности», который посетили более 200 сотрудников из разных отделов финансового департамента. Но этого Джону было мало — он искал инструмент, который мог бы точно показать, что идет не так и где. Ему было нужно что-то конкретное, что-то, что помогло бы ему наглядно продемонстрировать и донести до сотрудников, в чем заключалась проблема и кто должен предпринять конкретные действия, чтобы ее решить.

Решение

В декабре 2009 года Джон обратился к консалтинговой компании MarketCulture Strategies, чтобы измерить степень клиентоориентированности финансового департамента Telstra с помощью инструмента CRI. Ему нужна была объективная оценка, лакмусовая бумажка, которая показала бы сильные и слабые стороны организации, которой он руководил.

Значительная часть сотрудников департамента заполнила опросные листы, предложенные им в ходе исследования. Это позволило измерить семь поведенческих факторов, которые демонстрировали сотрудники финансового департамента по отношению к внутренним клиентам. Эти факторы имеют тесную связь с коммерческими результатами деятельности компании. Результаты показали средние или более высокие результаты по сравнению с другими компаниями, принимавшими участие в исследовании, по всем факторам, за исключением одного — «наделения полномочиями» («Наделение полномочиями» определяется как степень, в которой сотрудники имеют право принимать решения, предлагать идеи и выбирать, каким образом исполнять свою работу).

Результаты по этому фактору были стабильно ниже остальных по всем отделам и подразделениям департамента. Недостаток полномочий не давал сотрудникам возможности предлагать новые идеи или действовать за рамками привычного для того, чтобы решать проблемы клиентов.

Эти слабые зоны означали, что клиентоориентированная корпоративная культура еще не стала органической частью компании, и что прогресс, достигнутый компанией на сегодняшний момент, не был зафиксирован и мог быть утрачен.

Внедрение

Джон использовал результаты исследования CRI для того, чтобы помочь своим подчиненным увидеть, что недостаток полномочий у сотрудников, работающих с клиентами, был главным барьером на пути к клиентоориентированности и требовал немедленного внимания. Результаты исследования по отдельным группам помогли увидеть проблему руководителям на местах и обсудить ее со своими сотрудниками.

Когда они начали исследовать эту проблему глубже, они столкнулись с удивительным фактом. Многие сотрудники не чувствовали того, что у них есть полномочия, потому что у них не хватало уверенности в коммуникациях с клиентами. Дело было не в том, что у них не хватало определенных «прав» или власти действовать определенным образом. Это был недостаток ощущения собственных полномочий.

Решение оказалось простым. Те сотрудники, у которых не хватало уверенности для диалога с внутренними клиентами, получили в партнеры опытных и уверенных в себе коллег для того, чтобы обрести навыки и уверенность, которых им не хватало для того, чтобы эффективно взаимодействовать с клиентами. Система «бадди» была заимствована из мира дайвинга, где дайверы всегда ныряют парами, поддерживая и страхуя друг друга.

Результаты

Джон и его команда провели оценку, как эти изменения повлияли на финансовые показатели. Результат превзошел все ожидания: Годовая доходность и экономия от проекта были оценены в 15 миллионов долларов США, а общая финансовая выгода была оценена в 55 миллионов долларов.

Были установлены ориентиры по индексу CRI. После этого Джон начал работать над тем, чтобы создать систему целей для команды в соответствии с факторами индекса CRI на всех уровнях управления и для всех рабочих групп в финансовом департаменте.

По словам Джона: «Это был звонок будильника для всех моих руководителей. Он остро поднял вопрос срочности изменений в сторону клиентоориентированной корпоративной культуры, и теперь у нас есть конкретные цели, за которые отвечают мои подчиненные».

На момент написания этого кейса Джон планировал провести повторное исследование CRI по всему финансовому департаменту в четвертом квартале 2010 года.

Детали кейса

• ДатаОктябрь 2010
• КлиентTelstra, Австралия